Kære chef. Du og resten af din organisation besidder et kæmpe potentiale. Tænk, hvis endnu flere af de strategier og forandringsprojekter, I sætter i gang hos jer, rent faktisk blev til reelle handlinger. Tænk, hvor bæredygtigt det ville være, fordi I ville få så meget mere ud af alt det, der allerede er udviklet. I ville kunne levere mere for mindre, fordi I bruger det, I allerede har; blot på en ny måde. Måske ville det kræve, at I skulle skære noget væk eller bruge mindre energi på det. Men det er en nødvendig prioritering at gøre, hvis I reelt vil lykkes. I gemmer med andre ord på et kæmpe uforløst potentiale. Potentialet kan forløses, hvis I i fællesskab tænker tilgangen til transformationen af jeres organisation en smule anderledes.
Det, der skal til, er, at I skal videreføre den bevægelse, der allerede er startet med jeres visionstanker. Og så skal I tilføre et element, der sikrer, at I faktisk får anvendt alle de gode ting, I allerede udvikler. For at lykkes med det, skal I bruge en helhedsorienteret måde at tænke forandringer på, som kan understøtte den bevægelse. Den vil jeg gerne skitsere for jer her sammen med nogle opmærksomhedspunkter, som I skal have fokus på.
Vi skal stoppe med at adskille og nedbryde
Når vi arbejder med transformationer af organisationer, så bliver vi nødt til at tænke meget mere helhedsorienteret. I hvert fald, hvis vi vil sikre resultater på bundlinjen, mere indtjening eller bedre løsning af kerneopgaven for færre ressourcer.
Gennem de seneste årtier har vi typisk udtænkt strategier og transformationer som noget, der starter oppefra i organisationen, og derefter har vi oversat det til enkeltdele ned gennem vores organisationer. Fokus har været på at adskille ting og på at nedbryde arbejdet til mindre dele, som enkelte afdelinger skulle tage sig af. Og det er faktisk ofte netop der, problemerne opstår, når vi vil transformere organisationer. Der går simpelthen vertikal hviskeleg i den (som når en kæde af mennesker hvisker et budskab til hinanden, der så ender med at blive forvansket i sidste ende). Og samtidig opstår der samarbejdsudfordringer horisontalt i organisationen, og helhedstænkningen går dermed fløjten.
Når man tænker helhedsorienteret, så betyder det derimod, at vi ser på helheder og sammenhænge frem for enkeltdele. Strategiudvikling kan ikke ses adskilt fra strategieksekvering, og transformationen af en organisation kan ikke ses adskilt fra dem, der skal forandre adfærd i dagligdagen for, at transformationen bliver til noget. Hele transformationen sker jo gennem adfærdsændring.
Samtidig udvikling og eksekvering kræver mod – af dig!
Derfor duer det heller ikke længere, at vi forsøger at regne hele forandringen ud på forhånd gennem en detaljeret strategi- eller transformationsplan. En strategiudvikling eller udvikling af en transformationsplan skal ske samtidig med den operationelle eksekvering af forandringen. Og det kræver altså mod! Særligt af dig som leder. Det gør det, fordi du ikke skal – eller kan – have alle svarene på forhånd, men tværtimod først finder dem undervejs sammen med resten af organisationen.
Verden er blevet mere kompleks
Det her skifte sker, fordi vores omverden i dag bedst kan beskrives gennem akronymet VUCA (volatil, usikker, kompleks og tvetydig). Eller med andre ord: Den er super kompleks.
Samtidig med, at verden er blevet mere kompleks, så er de problemer, som vores organisationer skal løse, også i højere grad blevet såkaldte ”vilde problemer”. Problemer, der kræver mange forskellige fagligheder at løse, og hvor vi ikke længere kan optimere.
Derfor skal vi nu tænke helhedsorienteret og holistisk, hvis vi vil have forandringer til at få et langt og forhåbentligt lykkeligt liv. For det er kun, når vi puljer vores viden på tværs af organisationen – og gerne sammen med vigtige eksterne interessenter – at vi kan skabe reelle plus-sum-spil. Her får vi tænkt vildt og nyt om de problemstillinger, vi møder.
Det gælder både i hverdagen og på den strategiske bane.
Tænk helhedsorienteret
Heldigvis består din organisation af lutter gode kræfter, der er klar på at bidrage: medarbejdere, ledere og chefer.
Hvis I som ledelse har sat rammer og retning – og på en besnærende måde – så er de alle helt sikkert klar på at arbejde i samme retning. Og de er helt sikkert klar på at give deres besyv med, hvis de reelt bliver spurgt om noget!
I strategi-tænkning siger man, at man skal passe på med at adskille hoved og krop. At lade topledelsen udtænke strategien og lade resten af organisationen eksekvere på den. Det er jeg helt enig i. I stedet skal I sætte nogle gode rammer og retning for transformationen. Og metoden bør så være, at de forskellige niveauer i organisationen udfylder rammerne gennem de spørgsmål, som niveauet ovenover stiller.
Samtidig skal vi også tænke helhedsorienteret i måden vi anskuer organisationens allervigtigste drivkraft på; nemlig alle medarbejdere og ledere. Hvis vi skal blive i billedet fra før, så er vi nødt til ikke at adskille hoved og sind, når vi kigger på det enkelte menneske. Hjerneforskningen og psykologien har nemlig vist os, at vi slet ikke er så rationelle, som vi går og tror. Og slet ikke så rationelle, som vores leder går og tror. Vi er både rationelle og emotionelle, og vi er derfor også styret af vores følelser. Det gælder for både ledere på det strategiske niveau og på det operationelle niveau.
Model til forandringer
Når forandringer skal være databaserede – og det skal de – så er det vigtigt, at vi som chefer også ser emotioner og følelser som vigtige data om, hvad der er på spil i organisationen og hos den enkelte. Det er noget, der kræver øvelse, men det kan give ekstremt vigtige data. Det har jeg tidligere skrevet et indlæg om, du kan læse her.
Hvis vi kombinerer det holistiske syn på organisationernes strategiske og operationelle niveauer med et tilsvarende holistisk syn på menneskerne i organisationerne, så får vi en model, vi kan tænke forandringer ud fra. I modellen er der fokus på både det strategiske og det operationelle, som to samtidige processer. Hoved, krop og sind arbejder så at sige sammen. Modellen viser desuden helheden i menneskets adfærd i form af både en rationel/analytisk proces koblet med en mere følelsesmæssig proces.
Det, som modellen viser, foregår naturligvis inden for rammerne af den organisationskultur, der er fremherskende hos jer. Medmindre det selvfølgelig netop er kulturen, der skal ændres. I så fald er det stadig centralt at kende til kendetegn ved kulturen, for ellers bliver det svært at ændre den.
Mere avanceret behøver det ikke at være. Men det bliver det sikkert, når I går i gang. For sådan er verden. Heldigvis. Det er her, det er vigtigt at huske på, at tre simple spørgsmål kan være virkelig gode til at hægte sig på den bevægelse, der allerede er i gang:
- Hvor gør I det allerede godt inden for XX emne? Hvad er det, I konkret gør for at få det til at virke?
- Hvad bøvler ved det, I gør, og hvor er I rustne, så I behøver noget hjælp?
- Hvor kan I få den hjælp?
Nysgerrig efter mere fra Andreas?
Hør ‘Lyden af Promentum’s podcastafsnit om hverdagsimplementering med Andreas som gæst.
