Arbejder du med forandringer på din arbejdsplads, kan du måske nikke genkendende til, at det svære ved forandringer ikke nødvendigvis er at planlægge dem, men ofte i praksis handler om at håndtere tanker og følelser hos de involverede. Min pointe er, at du ikke må negligere disse tanker og følelser, men derimod må gøre en indsats for at få dem frem og tage dem alvorligt ved reelt at lytte til dem.
Læs med og få fire spørgsmål du bør overveje i dit forandringsprojekt for at få følelserne frem.
Angst er en naturlig del af alle forandringer
I ethvert forandringsprojekt må du supplere den rationelle planlægning af projektet med en forståelse for medarbejdernes kognitive og følelsesmæssige reaktioner. Følelser og tanker hos andre kan du sjældent planlægge dig ud af, men du kan lære at forstå hvorfor og hvordan de opstår og dermed blive bedre til at håndtere dem.
Jeg fokuserer særligt på at forstå noget af den adfærd, der på overfladen kan synes mere eller mindre uforståelig og f.eks. hvorfor nogen bare går i gang med det nye, mens andre er mere modstræbende. Hvad handler det om?
Jeg har ofte glæde af at trække på organisationspsykologien, når jeg skal forstå dette. Udgangspunktet er her, at der opstår en form for angst hver gang, vi møder en opgave eller en forandring. Og styrken kan variere fra det pirrende til det kvælende.
Når der sker forandringer, betyder det ofte, at en medarbejder vil opleve en form for ”tab”. Det kan være, at medarbejderne mister indflydelse, relationer til gode kolleger, kontorplads ved vinduet, eller muligheden for at blive forfremmet. Forandringer har derfor forskellig betydning for den enkelte, og det er netop den betydning, der skal frem.
”At være ked af det tabte er ikke modstand, men selve forandringens væsen”.
Her er det vigtigt at være bevidst om, at angsten og oplevelse af tab er en helt naturlig del af en forandring. I samme øjeblik rygterne svirrer om forandringer i organisationen, sker der det, at medarbejderne både bevidst og ubevidst forholder sig til forandringen. Nogen konfronterer angsten og går i gang, mens andre bakker lidt.
Du kan ikke fjerne angsten, men du kan arbejde med den
Jeg arbejdede for nylig i en organisation, hvor de skulle indføre en ny måde at arbejde sammen på. Det var tydeligt fra start, at nogen var klar på at gå i gang (de havde typisk også forudsætningerne for det), mens andre var mere forbeholdne.
Ifølge teorien trækker den enkelte medarbejder i den situation på både bestemte forestillinger om det nye, sine tidligere erfaringer og følelserne forbundet med dette. Det skaber hos den enkelte en historie om, hvordan forandringen skal forstås. Og det interessante er også, at den enkelte medarbejder udfylder ”hullerne” i historien med egne antagelser om, hvordan det er og bliver. Samlet set bliver forestillingerne hos den enkelte meget simplificerede billeder af f.eks. en given forandring.
Skab fokus på medarbejdernes historier
I den organisation jeg arbejdede i, gik der eksempelvis en række historier om, at ”ledelsen er kun optaget af økonomi”, ”den medarbejdergruppe er altid modstandere af det nye”, ”Sidste gang vi lavede noget om, gik det i sig selv 2 måneder efter”. Selvom det selvfølgelig var vanskeligt for os som forandringsledere at skulle stå på mål for f.eks. ”sidste forandringsprojekt”, så var det en kæmpe gave, at vi fik de historier frem i lyset. Der blev dedikeret tid til at følge op på dem. Og det var essentielt og vigtigt for processen.
For det betød, at vi kunne tale om historierne sammen med medarbejderne og drøfte, hvad der var realitet og hvad der var antagelser. Konkret gjorde vi det ved at bruge to dage ude i praksis hos en række af medarbejderne for at forstå deres hverdag bedre. Vi talte ganske enkelt med dem om deres hverdag og hørte deres fortællinger om forandringen. Det i sig selv var med til, at angsten for det nye ikke blev så stor. Udover skærpet fokus på historierne, fik medarbejderne mulighed for at påvirke forandringen, og det havde en god effekt på følelsen af ejerskab.
At rumme, bære og bearbejde følelserne er nøglen
Det essentielle er at give de forskelligartede følelser og tanker, der er på spil for den enkelte i forandringsprocessen mulighed for at komme frem. Hvis du som forandringsleder benægter tab, risikerer du at producere modstand. Nøgleordene for enhver forandringsleder bør derfor være ”at rumme, bære og bearbejde” de følelser, som de involverede i forandringen har. På den måde kan du vise dem, at du har forstået, hvad de føler og oplever, og at det er accepteret, selv om der er stærke følelser på spil.
Grib mulighederne
I mit eksempel var forandringslederne meget gode til at invitere medarbejderne til en snak – de var velkomne til at komme med deres bekymringer og frustrationer.
De var gode til at lytte til medarbejdernes behov med et skarpt fokus på at nå ind til kernen. De var gode til at give plads, og i stedet for at argumentere imod, forklare og forsvare, lyttede de til de bagvedliggende bekymringer, som medarbejderne havde. Det foregik både på planlagte teammøder, på fællesmøder for hele afdelingen, men i lige så høj i det daglige. Samtidig var de i den grad også opmærksomme på den forandringsledelse, de udførte – hele tiden og hver dag – når de f.eks. var i kontakt med medarbejderne over kaffemaskinen eller i et møderum. De benyttede muligheden for at spørge på en nysgerrig måde. Ved at lytte og hjælpe til at give forandringen mening for medarbejderne, kunne de være med til at skabe bro mellem antagelser og realitet.
Som forandringsleder må du for alt i verden undgå at negligere medarbejdernes følelser og f.eks. sige: ”jo, jo, men så stor er forandringen altså ikke”. Grib i stedet muligheden for en dialog om, hvad der skal til for at gøre forandringen mindre frustrerende.
Og som en afsluttende fodnote, kan jeg fortælle, at min erfaring er, at medarbejdernes frustrationer ofte bunder i en drøm om at ville gøre sit job rigtig godt. Og det er da et fantastisk fælles afsæt for dialog, hvor man sammen kan finde ud af, hvordan dette kan indfries.
Fire spørgsmål du bør overveje
Du kan ikke forudsige de kognitive og følelsesmæssige reaktioner, du vil møde i dit forandringsprojekt. Men du kan med fordel overveje disse fire spørgsmål og bruge dem som pejlemærker.
- Giver du dig tid til at spørge ind til medarbejdernes ”historier” og følelser, dvs. deres forestillinger og antagelser om den forandring, de står overfor?
- Prøver du at rumme, de følelser du støder på, når du står i spidsen for en forandring? – eller har du en tendens til at gå i forsvar og glemme at være lydhør.
- Har du overvejet, hvordan du helt konkret vil arbejde med de følelser, der er i forandringen? – f.eks. være åben og lydhør, afholde faste møder.
- Giver du medarbejderne mulighed for at have indflydelse på forandringen og sætte deres aftryk på den?