Slip kontrollen – tag ansvaret

af Klaus Bakdal | feb 28, 2024 | Artikel

At (forestille sig) man kan have kontrol over noget, og samtidig tage ansvaret, er reelt en selvmodsigelse. Hvis du stræber efter at have kontrollen, så slipper du samtidig ansvaret. Anbefalingen er derfor den omvendte; hvis du vil tage ansvaret på dig, så betinger det du slipper kontrollen.

Ansvar versus kontrol

Ansvar

Ansvar betyder “at svare an” eller “at give svar på tiltale”. Ansvar er således i sin essens reaktivt. Noget sker i verden, i din organisation, i dette øjeblik. Ansvar er at reagere passende, hensigtsmæssigt eller relevant på det hændte. Det kræver en parathed eller åbenhed. Det kræver en villighed til at stå i det uvisse, eftersom vi principielt ikke til fulde ved hvad der hænder rundt om os. På engelsk findes begrebet “poised”, som til nød kan oversættes til parathed. Tennisspilleren, der venter på at skulle servereturnere skal være poised. Parat til returnere, men endnu uvidende om hvilken serv, der måtte komme.

Således er paratheden på ingen måde tilbagelænet eller en legitimering af hvad som helst. Det er alene en accept af, at verden og hverdagen ikke er forudsigelig, og man derfor må stå i en vis anspændthed, så man kan svare relevant an på det verden måtte byde til.

Kontrol

Kontrol er helt principielt en modstilling til ansvar. Kontrol fordrer overblik og en grad af- og (forestillet) vished om hvad der måtte komme. Det er forestillingen om proaktiv ledelse; at ledelse går ud på at regne det gode mål ud, finde vejen dertil, og så ellers implementere det.

I kontrol-forestillingen har man så at sige deponeret sit ansvar i de strukturer, man har dannet. Det kan tage sig ud som organisationsdiagrammer, strategiplaner, handlingsanvisninger, bærende værdier osv. At man tror ansvar går ud på at enten at regne det bedste eller mest korrekte ud, eller at man tror medarbejdere er sat i verden for at følge ikke kun lederen, men også lederens frembringelser i form af strukturer, og endda at medarbejderne forstår og følger strukturerne, sådan som de er intenderet af lederen.

Det er det pudsigt paradoksale ved kontrol-forestilingen, at den må baserer sig på så mange åbenlyst problematiske antagelser, at kontrollen netop ikke indfinder sig i praksis. Ikke desto mindre placeres kontrol-forestillingen ofte så langt fremme i billedet, at når først kompleksiteten melder sig og kontrollen udfordres eller drysser af, så gøres alt muligt andet til forklaringen. Manglende forandringsparathed, tiden var ikke moden, der foregik for meget andet, sammensatte fagligheder. Den type forklaringer tilsammen udgør netop, når vi placerer dem længere fremme i billedet, hvorfor kontrol-forestillingen er dømt til at mislykkes.

Der er forskel på reduktion og abstraktion

Kontrol-forestilingen baserer sin forhåbning på en præmis, der i bedste fald er uheldig, i værste fald er decideret forkert. Den får forvekslet abstraktion med reduktion. Den påstår at kunne kompleksitetsreducere, men det kan man ikke i mellemmenneskelige og kommunikative sammenhænge. Man kan reducere en ligning, ved at lade færre tegn udtrykke de samme matematiske værdier. Men man kan ikke kompleksitetsreducere en organisation, en afdeling eller et team.

Det, man kalder at kompleksitetsreducere, er reelt en kompleksitetsabstraktion. Man tegner kort og strukturer over det nuværende og det over det ønskelige. Man sætter punkter, tegner linjer og danner rubrikker, hvis konkrethed netop er det; punkter, linjer og rubrikker. Organisation er ikke i diagrammet. Organisationen er ikke reduceret, som om det optræder i form af en maggiterning. Det er noget andet end organisationen selv, nemlig en abstraktion. Akkurat som et kort over København ikke er København i kondenseret form (sådan helt praktisk), men en abstraktion over byen.

Den afgørende forskel

Denne forskel mellem reduktion og abstraktion kan fremstå akademisk, men i det praktiske organisatoriske liv er den faktisk afgørende. Man skal tro på det er muligt at mase en organisatorisk kompleksitet ned i en reduceret form, der kan være et diagram, et kort, et strategipapir eller lignende, for at kontrol-forestillingen mulig. Det tror det færreste man faktisk kan. Ikke desto mindre lever kontrol-forestillingen livligt videre. Hver gang vi tror vi kan implementere en organisationsforandring, udrulle et værdisæt eller indføre og indarbejde en besluttet kultur.

Kontrol-forestillingen lever videre netop ved at forveksle reduktion med abstraktion. Når man tror man kan reducere kompleksiteten til et overskueligt udtryk, så tror man samtidig også på, at det reducerede udtryk igen kan forstørres. Deraf begreber som implementering og udrulning. Men da man reelt abstraherer, så optræder der en anden uheldig funktion; man fjerner sig fra det konkrete og man opdager det ikke.

I kontrol-forestillingen antager man at kunne reducere, for efterfølgende at kunne forstørre. Men reelt abstraherer man, og står derfor undrende og frustreret over reaktionerne, når abstraktionerne efterfølgende lader sig konkretisere. For konkretiseringen er jo ikke den forventelige forstørrelse, men derimod abstraktionernes faktiske og praktiske møde med virkeligheden.

Kompleksiteten råder, og det har man fejet væk i kontrol-forestillingen. Kompleksiteten råder, når først planerne præsenteres. Enigheder og uenigheder, misforståelser, forskellige tolkninger, magtkampe og positioneringer. Alt muligt. Det, der forventeligt skulle forstørres (efter at have været kompleksitetsreduceret, troede man) er reelt en abstraktion, der nu møder den konkrete virkelighed. Det skaber irritation, bøvl og baks.

Ansvar står vinkelret på kontrol

Og så er vi tilbage ved ansvaret. At svare an på det faktisk hændte. Når man antager at kunne reducere for efterfølgende at kunne forstørre, så ser man principielt forbi det forhold, at abstraktioner møder den konkrete virkelighed på uventede og uforudsigelige måder. Man ved principielt ikke hvad der kommer at ske, og derfor er det så væsentligt, at ansvaret kiles ind imellem.

Kontrol-forestilingen får ikke øje på det, eftersom ansvaret ikke er placeret i det konkretiserede, men er deponeret i reduktion-forstørrelses antagelsen. Og så mødes man af medarbejdere, der ikke tror ledelsen helt ved, hvad der virkelig foregår. Hvad der så faktisk også kan være korrekt, i forstanden at de ikke indgår på reduktion-forstørrelses-aksen.

Det kan også formuleres således: I reduktion-forstørrelse fortolkes ansvar på den måde, at man i loyalitet til sin forestilling om reduktion, har ansvarsopmærksomheden rettet mod en så gnidningsfri implementering – det vil sige forstørrelse af reduktionen – som overhovedet muligt. Man forbliver på det, vi kan kalde kontrol-aksen, forholdet mellem at tro man faktisk reducerer henholdsvis forstørrer kompleksiteten.

Men eftersom forestillingen er falsk, ved at der reelt er tale om abstraktioner, der løber ind i problemer når det forsøges konkretiseret, så misser man det reelle ansvar, som er placeret på den anden akse. Ansvar er at abstrahere hensigtsmæssigt på det konkrete, og at konkretisere det abstrakte hensigtsmæssigt.

På denne vis kommer kontrol og ansvar til at stå vinkelret på hinanden, og vi er atter tilbage ved artiklens titel: Slip kontrollen – tag ansvaret.

Slip forestilling om (mere eller mindre) friktionsfri reduktion og forstørrelse af kompleksitet. Accepter at stort set al organisationens selvopmærksomhed etableres i vekselvirkninger mellem abstraktikoner og konkretiseringer. Ansvar er at få disse vekselvirkninger til at fungere så hensigtsmæssigt som muligt, hvilket typisk er et kommunikativt forhold.

Kontrol-aksen

Kontrol-aksen, hvor man skiftevis tror man reducerer og forstørrer (men altså reelt abstraherer, og ikke er i stand til at møde abstraktionerne når de konkretiseres) er principielt en statisk eller maskinel forestilling. At det i væsentligt omfang faktisk er muligt at kontrollere en proces, at kontrollere sin stilling i kompleksiteten.

Ansvars-aksen

Ansvars-aksen er derimod pr. definition en levende tilgang, ved at den veksler mellem abstraktioner og konkretiseringer. Der er intet fastfrosset fikspunkt, udelukkende et levende og gensidigt forhold. Man undersøger det faktisk levede og konkrete organisatoriske liv, ved at svare an på det gennem abstraktioner. Vel at mærke abstraktioner, som ikke får sanktionerende status, men virkende status tilbage til det konkrete. Abstraktioner og konkretiseringer er på den måde en kommunikativ relation.

Man svarer an på kompleksiteten, som den opleves konkret, ved at tilbyde abstraktioner, og disse vurderes alene på deres evne til, at hjælpe og støtte adgangen til at stå i kompleksiteten. Hvis de abstraktioner vi har til rådighed producerer mistrivsel, forvirring eller frustration, så er der ikke noget galt med de mistrivende, de forvirrede og de frustrerede. Der er alene noget galt med de abstraktioner, de er tildelt at kunne navigere med.

Ansvarlig ledelse har dermed to ordener:

Første orden: at svare an på det konkrete ved at tilbyde hjælpsomme abstraktioner, i form af kort, modeller, begreber og så videre – og undersøge virkningen af disse abstraktioner.

Anden orden: At svare på det konkrete ved at undersøge, på hvilke måder man bedst, lettest og mest virkningsfuldt overhovedet producerer hjælpsomme abstraktioner. 

Fire strategiske veje at stå i kompleksiteten med

Vi kan også dreje på præmissen. Undlade at tage udgangspunkt i forholdet mellem kontrol og ansvar, og i stedet anskue den frembragte model på en sådan måde, at den i kvadranterne producerer nogle tilgange til at stå i kompleksiteten.

Udgangspunktet, modellens centrum, er altså nu kompleksitetens råden. Man kan helt principielt forsøge at reducere kompleksiteten, abstrahere over den, forstørre den eller konkretisere den. Man kan forsøge at at have kontrol over enten reduktion eller forstørrelse, og man kan tage ansvar for enten abstraktioner eller konkriseringer.

Begrebet “kompleksitetens råden” er ikke et fast og færdigdefineret fænomen. Det er oplevelsen af at være overvældet, at der byder sig mere til end man kan overskue eller handle på, at alting er i bevægelse samtidig. Kompleksitet betyder “mangeforbundet”, og skal derfor ikke forvekslet med kaos, uorden eller dkefragmetering. Snarere tværtom; det hele er alligevel forbundet med hinanden, og det står vi midt i. Kompleksiteten, det mangeforbundne, er et vilkår.

Vi har allerede været omkring implementeringsforestillingen, ovenfor beskrevet som kontrol. I denne strategi forsøger man at reducere kompleksiteten (mangeforbundetheden) ved at abstrahere over den. Det komplekse tager sig mindre komplekst ud, når det sættes i abstrakte ordener og systemer.

Fra konkret til abstrakt

Man kan også stå i kompleksiteten ved fortsat at abstrahere over den, men i stedet for at forsøge at reducere det hele til enklere former, så forsøger man at identificere det, der lykkes, og forstørre det til flere og potentielt alle sammenhænge. Det er fortsat en abstraktion, eftersom man forestiller sig at kunne flytte det man lykkes med fra en kontekst til en anden. Det kræver, at det man lykkes med omgøres fra noget konkret til et abstrakt udtryk, der kan lade sig overføre, og dermed forstørre til flere dele af organisationen. Vi kender strategien særligt fra “best practise”.

Begge de abstraherende strategier deler den forudsætning, at kompleksiteten er noget, der skaber rod for os. Den skal helt elimineres, eller i det mindste behandles og tilgåes på en måde, hvor den i mindre grad råder. Det vil sige, at hensigtsforestillingen er, at gøre det mangeforbundne mindreforbundet. Enten gennem abstrakt reduktion af kompleksiteten, eller ved at forstørre det relativt enkle, der lader til at fungere.

Men såfremt det mangeforbundne er et vilkår, så slipper vi slet ikke for det. Det mangeforbundne er helt konkret til stede i ethvert møde, enhver samtale, enhver situation.

En strategi for kompleksitetens råden er derfor ikke at slippe af med den, men at stå så hensigtsmæssigt som muligt i den.

Det kan man gøre på principielt to forskellige måder: ved at forbinde eller ved at forvilde

Man kan stå i kompleksiteten ved at være optaget af, hvordan man bedst muligt skaber forbindelser. Alt er alligevel forbundet, men det er ikke lig det er forbundet hensigtsmæssigt, og det er heller ikke lig at skærpet opmærksomhed på virkninger af forbundetheder er virkningsløs. Et mødes fremdrift er allerede forbundet med alt muligt (kultur, forventninger, dagsordenen, tid på dagen, lokalets indretning osv.).

Forbinde

At forbinde som strategi for kompleksitetsråden er, på vegne af dette konkrete møde, at forbinde de mest betydningsfuldte faktorer hensigtsmæssigt hinanden.

Hvordan det konkret tager sig ud, kan udelukkende erfares i det konkrete. Men måske man til tider glemmer mødets ærinde? Måske man til tider glemmer at forbinde mødets ærinde med de mødefunktioner, man sætter forrest? Det vil være en forbindende tilgang til kompleksiteten, at forsøge at besvare sådanne spørgsmål på vegne af det aktuelle, konkrete og situerede møde.

Forvilde

Alternativt til at forsøge at forbinde – hvilket altså indebærer en midlertidig reduktion af nogle forbundetheder frem for andre – kan man også arbejde forstørrende, ved at forvilde. Det bygger på en antagelse om, at hver gang vi forsøger at regne ud og definere, hver gang vi sætter principper og regler foran det intuitive og oplevede, da risikerer vi at overdøve og kvæle det liv, der ellers fint folder sig ud selv. Man reducerer ikke de mest betydningsfulde faktorer, som i “forbinde”-strategien, man forstørrer det liv, der allerede råder. Eller man lader det råde, som det nu råder. Det kan fremstå som en mere eksperimentel tilgang, men vil kun tage sig sådan ud, hvis man antager der skal optræde ordener og standarder.

I mange andre at livets og tilværelsens forhold accepterer vi fint og uproblematisk en forvildende tilgang, hvor udgangspunktet er i det konkrete, og hvor vi allokerer liv til det, der giver liv. En fest er ikke fri for planlægning, forberedelse og regler af forskellig art, men det, der gør en god fest, er som hovedregel nået opstået, hvor festen nærmest råder over sig selv, mere end at værten råder over den. Værten til den gode fest er nok facilitator, I forstanden at reagere på det, der allerede har liv.

Den regenerative vekselvirkning

Ingen af strategierne kan stå alene. Ingen af strategierne er for så vidt egentlige praktiske strategier, eftersom de primært er fremkommet i denne tekst som abstraktioner (se næste afsnit om abstraktioners konkrethed).

I det regenerative paradigme er det bærende postulat, at vi skal arbejde for at fremme betingelser for liv. Vi må erkende og acceptere forbundethed, men også at vi gennem vores sprog og handlinger, konstant sætter betydende forskelle op. Vi kan ikke i praksis gøre alt på én gang. Vi kan ikke tale og tie samtidigt. Vi kan ikke tage alle dagsordenspunkterne i én pærevælling.

En regenerativ tilgang, med fokus på at skabe forudsætninger for liv, vil have et strategisk udgangspunkt som anvist på modellen.

  • Altid have udgangspunkt i det konkrete. Det faktiske og virkelige. Dette møde over idéen om møder.
  • Veksle mellem det forbindende og det forvildende. Det forbindende, hvor man midlertidigt må reducere ved at fremhæve og forbinde noget frem for noget andet, og det forvildende, hvor man lader det udfolde sig, der allerede udfolder sig.
  • Gør brug af abstraktioner, men alene som hjælperedskaber, hvis nytte og berettigelse aldrig er sig selv, men altid deres evne til at sætte praktiske og konkrete forskelle.

Det abstraktes konkrethed

Verden kan aldrig reduceres til en model gennem kompleksitetsreduktion. Det har været en bærende præmis teksten igennem. Ikke desto mindre har teksten frembragt en gennemgående model i flere variationer, der i sig selv er en abstraktion, og som påstås at kunne fremvise, hvorfor det konkrete må have forrang for det abstrakte. Det kan meget vel ligne en voldsomt selvmodsigelse.

Men æstetikken kan også snyde. Når modellen sættes op som et koordinatsystem, så er der kun mulighed for at konstruere spænd og modstilinger. Eksempelvis det abstrakte og det konkrete som modsætninger. Men i det praktiske liv, når du ser over teksten og ud på din virkelighed, så tager det sig ikke så forenklet ud. Abstraktionen er aldrig lig det, den abstraherer over.

Et væsentligt eksempel er, at det abstrakte må have noget at være konkret i, for overhovedet at kunne være til. Blæk på hvidt papir. En model er en model over noget, men den er også noget konkret. En bunke streger, ord og symboler.

Derfor skal modellen heller ikke tages for absolut pålydende. Der er masser af legitime anker at rette mod den, dersom påstanden var at den udtrykker nogen form for endelighed.

Enhver abstraktion må også have en partikulær konkrethed. Enhver forvildning vil også indeholde sine reducerende og prioriterede forbindelser. Ethvert forsøg på at forbinde vil også indebære en grad af forvildende undersøgelse eller bestræbelse. Og så videre.

Slip kontrollen – tag ansvaret

Den regenerative vekselvirkning bæres af to bevægelser:

  1. En ligeværdig og løbende vekslen mellem at forbinde og at forvilde (buen i modellen).
  2. En undersøgende dosering af hjælpsomme abstraktioner, til at facilitere vekslingen mellem forbinde og forvilde (pilene i modellen).

Regenerativ ledelse går i vid udstrækning ud på, at tage ansvar ind i disse to bevægelser. Heraf det konkrete over det abstrakte. At bevægelserne altid er at finde i det faktiske og praktiske. Og eftersom der er tale om bevægelser, vil det ledelsesmæssige ansvar altid i sig selv skulle være bevægeligt, udskifteligt og varieret.

Alene af den grund, er kontrollen umulig. Eller rettere, forestilingen om kontrol er irrelevant i regenerativ ledelse, da kontrollen fordrer muligheden for at kunne fryse eller antage noget som statisk.

Forbinde-forvilde

Dosere abstraktioner

Mere viden fra Klaus?

Hvis du er interesseret i mere viden fra Klaus Bakdal, så tjek dette afsnit af ‘Lyden af Promentum’ ud. Ellers kan du købe hans bog ‘Den praktiske procesleder’ lige her på praksiz.dk.