Handlekraft vs. dømmekraft

Kim Gørtz, der rejser sig fra stolen til en foredrag i promentum

Ledelsesværktøj

Vi elsker ledelsesværktøj! Ledelsesværktøj til at håndtere alt fra forandringer, konflikter, medarbejdere, strategier, stress… You name it!

Der findes værktøjer til stort set alle discipliner inden for ledelse. Man kan nærmest få den fornemmelse, at disciplinen ikke findes, før der findes et værktøj, der definerer disciplinen. Tænk lige over det en gang.

Vi godtager argumenter fra kursusudbydere som: ”En leder er ikke bedre end de værktøjer, han har med i rygsækken”. Eller fra ledere: ”Vi bliver nødt til at have nogle værktøjer for at kunne handle på det”. Selv de kurser, som omhandler det personlige lederskab, siger sætninger som: “Dit vigtigste ledelsesværktøj er dig selv”.

Uanset hvad, kære leder – så er der værktøj på menuen!

Men hvad kan alle de ledelsesværktøjer egentlig? Hvorfor er ledelse stort set synonym med ledelsesværktøj? Det må vi hellere se nærmere på. Lad os starte med at se på, hvad et værktøj egentlig er.

Hvad er et værktøj, og hvordan virker det?

Lad os først kigge på, hvad værktøj betyder. Som det fremgår af ordet, så er det et tøj, man iklæder sig for at virke med større kraft i bestemte situationer. Altså et ’virke-tøj’, som man bruger til at skabe et værk med.

Et værktøj er kontekstafhængigt, dvs. udformet til en specifik opgave, fx hammer + søm = tømre træ sammen, sav = dele træ osv. Det kan også være et MUS-skema til at sikre medarbejderens udvikling. Og man skal tage konteksten alvorligt, for en hammer virker bare ikke særligt godt i en MUS, og MUS-skemaet virker ikke ude på byggepladsen.

Med det rigtige værktøj i den rigtige kontekst opnår vi større magt over situationen og dermed mere handlekraft. Men værktøjer er ikke neutrale – de former vores opfattelse af verden. Det ’tøj’ vi iklæder os påvirker den måde, vi forstår og erfarer verden på. Vi erfarer verden forskelligt, alt efter om vi sidder med legetøj, strikketøj eller en hammer i hånden. Eller om vi suser af sted i et køretøj. Tøjet påvirker vores måde at være i verden på og de muligheder, vi har for at udfolde os.

Populært siger man: Med en hammer i hånden gør man verden til søm eller ikke-søm. Hammeren koder dit blik til at se ting, der ligner søm, og resten er bare støj. På samme måde påvirker det i en bestemt retning, når man anskuer sin medarbejder gennem et MUS-skema. Man forstår de ting, der kan begribes via skemaet. Resten bliver støj.

De ledelsesværktøjer, vi benytter, påvirker altså ikke bare vores kraft og muligheder som ledere, men er også bestemmende for, hvordan vi forstår os selv som ledere, og hvordan vi udøver lederskabet.

Handlekraft er tidens trend

Værktøj øger som sagt vores handlekraft, og handlekraft er lige nu en af vores samfunds vigtigste dyder. Dette gælder både i erhvervslivet, hos politikere og sågar i film- og modebranchen, hvor vikinger med fuldskæg er trenden. Vi elsker simpelthen handlekraft. Og derfor vil vi have værktøjer, som kan give os endnu mere kraft og magt over situationen.

Men hvorfor er det sådan? En del af det ligger i vores menneskelige arv, og værktøj har hjulpet urmennesket fra at være midt i fødekæden til at være i toppen. Men det forklarer ikke trenden lige nu. Denne forklaring ligger i højere grad i den moderne teknologiske verdens hastighed, foranderlighed og kompleksitet, som gør, at behovet for få tingene under kontrol er allestedsnærværende. Både på samfundsplan og i det nære lederskab.

Handlekraft er derfor i den grad tidens trend, men egentlig blot en overlevelsesstrategi i en verden, man grundlæggende ikke længere forstår. Paradokset er, at vi selv er medskabere af den kompleksitet og fart, som samfundet tager. Den teknologiske udvikling, som vi med god grund giver skylden, er netop funderet i vores trang til at beherske verden, og for at kunne det skaber vi ny teknologi (værktøjer). Dermed havner vi i en ond spiral i form af en eksponentiel teknologisk udvikling, hvor vi, for at få magten over udviklingen, skaber den teknologi, der tager magten fra os. Altså vores store trang til at tage magten, tager magten fra os. Lyder det bekendt?

Dømmekraften

Vores magt har altså aldrig været større, men samtidig har vi aldrig været mere febrilske efter at få mere. Jo mere magt vi har, jo mere er der på spil. Jo mere magt, jo større ansvar. Det fornemmer vi alle sammen, men hvad vil det sige at tage ansvar? Lige nu tager vi ansvar ved at handle, tage action nu og her, men når vi ved, at vi hermed kun puster til ilden, hvorfor bliver vi så ved?

Aldrig mere har vi haft behov for den vigtigste lederdyd: Dømmekraften!

Handlekraft uden dømmekraft har hverken retning eller etisk sans og er derfor ekstremt farlig. Det er blot et spørgsmål om tid, før det går galt. Dømmekraften angår alle mennesker, men især lederen, som påtager sig et andet og større ansvar. Så kære leder, det er i den grad dig, den hænger på.

Hvad er dømmekraft, og hvordan styrker vi den?

Dømmekraft er den evne, som gør lederen i stand til at:

  • hæve sig op over de konkrete situationer og se helheden (generalisten)
  • foretage refleksive vurderinger i givne situationer
  • forvandle abstrakt viden til konkret indsigt (fx operationalisere en strategi)
  • skelne normativt mellem de mulige valg i en given situation og forpligte sig på dem.

Indsigten bag dømmekraften er ikke nødvendigvis noget, vi kan forklare, men en slags tavs normativ viden, som gør, at vi intuitivt forstår, hvad der er rigtigt at gøre i den givne situation.

Vejen mod større dømmekraft går gennem refleksion. Og da lederskabet kræver, at man først og fremmest forstår sig selv som menneske, gælder det både refleksion over det at være et menneske og det at være leder med den magt og det ansvar, det giver. Det er refleksion over alle de situationer, vi befinder os i, alle de beslutninger, vi tager, alle de valg og muligheder, vi stilles overfor, og refleksion over det ansvar, vi har overfor os selv og hinanden.

Er refleksion så ikke bare det ledelsesværktøj, der skaber dømmekraft, vil den skarpe læser måske tænke. Og hertil er svaret nej. Refleksion øger ikke din magt, som værktøj gør, men gør dig derimod opmærksom på grænsen for din magt, hvilket også betyder, at den afslører din afmagt. Av! Hvor ledelsesværktøjets interesse er i bemægtigelse, så er refleksionen interesseret i det ansvar, der følger med magten. Den refleksive praksis reflekterer så at sige magten tilbage på sig selv og viser lederen det normative ansvar, som følger med lederskabet. Herigennem forpligter den refleksive praksis lederen på sine egne værdier som menneske. Denne praksis er afgørende for at kunne rette vores handlekraft mod et godt formål.

Hvorfor gør vi som vi gør?

For at ’træne’ dømmekraften må vi begynde at interessere os for, hvorfor vi vælger, som vi gør. Hvorfor vi bedømmer situationer, som vi gør. Interessere os for, hvilke holdninger og værdier, der ligger bag det, at vi mener, noget er rigtigt og andet forkert.

Så i stedet for at ty til ledelsesværktøj, der skal hjælpe os og skabe mere handlekraft, så må vi begynde at påtage os det ansvar som ledere at bringe os selv på banen som mennesker med holdninger, normer og værdier. Og samtidig forpligte os på at forsøge at gøre ’det rigtige’ eller ’det gode’. Og nej, ’det gode’ kan vi ikke bare vide, hvad er, men vi kan blive bedre til det ved at forsøge at gøre det i alle sammenhænge.

Vejen til at kunne gøre ’det gode’ er muligvis uendelig, men fra første skridt du træder ud på den, bliver du en bedre leder.

Referenceliste:

Ole Fogh Kirkeby, Det nye lederskab, 2004

Martin Heidegger, Spørgsmål om teknikken, 1999.

Mere viden?

Hvis du vil have mere viden fra Promentum om ledelse, så kan du lytte til dette afsnit af ‘Lyden af Promentum’, og lære mere om, hvordan du bliver mere opmærksom på dig selv i din ledelse.

FRISÆTTENDE ORGANISATION I Promentum arbejder vi med at etablere/skabe en frisættende organisation. Ud fra vores arbejde med med frisættende regenerativ ledelse, har vi her samlet
samtale om at arbejde med frisættende regenerativ ledelse
Vi skal forholde os til fem gange mere information end vi gjorde tilbage i 1986 dokumenterer en analyse fra The Telegraph. Den eksplosive stigning i
Et sort/hvidt foto af en person, der tegner på ved et bord
Promentums Mikkel Flod Storgaard har udformet 11 læringspointer fra vores arbejde med at udvikle og implementere frisættende og regenerative organisationer. Læringspointerne har følgende overskrifter: Læs
frisættende og regenerative organisationer