”Hvis alt andet går galt, så sig sandheden!” Det var der på et tidspunkt en klog mand, der sagde til mig – lettere ironisk, for det handlede om (endnu) en forandring på vores fælles arbejdsplads. Og vi var blevet bedt om at komme med vores input til det.
Efterfølgende har jeg tænkt over, hvor meget den lille sætning indeholdt af visdom, og hvor meget den var udtryk for en klar holdning hos de fleste mennesker på arbejdspladser (og måske også privat?). Nemlig, at vi først offentligt siger, hvordan vores reelle oplevelser af en forandring er, hvis vi bliver hårdt presset.
Læs med her og bliv klogere på, hvor vigtigt det er at lytte – og dvæle ved uenighed – for at skabe forandringer, der rent faktisk giver det ønskede resultat.
Tal højlyd
t om konsekvensen af en forandring
I dette tilfælde handlede det om en ny organisering i vort team. Og det betød nye samarbejdskonstellationer. I sig selv ikke det store problem, for vi kunne alle sammen godt samarbejde, men det betød alligevel, at nogle af de projekter vi havde i gang, skulle have ny bemanding, hvis det skulle give mening ud fra den nye struktur. Problemet var bare, at det ikke indholdsmæssigt ville give mening, hvis vi skulle sikre den optimale kvalitet i løsningen af projekterne.
Den viden fik vi ikke fortalt tydeligt nok til vores chef. Præcis som mange medarbejdere i mange andre organisationer heller ikke får forklaret tydeligt nok til deres overordnede, de reelle konsekvenser af forandringer. Og chefen får ikke spurgt tilstrækkeligt dybt nok ind til informationsgrundlaget. Begge dele er der ofte mange årsager til.
”Det er jo ingen skam ikke at svare, hvis man ikke bliver spurgt”, som ordsproget lyder. Måske bliver man ikke inviteret ind i samtalen om forandringen. Det kan også være, at man som medarbejder frygter at få prædikatet ”ham/hende med nej-hatten” (læs i øvrigt mit indlæg om hatte her). Det kan være, at man er nervøs for lederens reaktion på informationen – eller man regner med, at den information har de nok allerede. Eller noget helt femte. Men hvis vi skal lykkes med reelle forandringer, er det essentielt, at vi siger den viden højt – og tydeligt – så alle kan høre den. Og ikke kun siger det i små, private sammenhænge.
Fanget i et adfærdsmønster, der skaber fælden
I den efterfølgende sommerferie var jeg så heldig at have taget bogen ”Fælder i organisationer” af Chris Argyris med. Efter at have læst den, gik det op for mig, at det ikke kun er i de organisationer, jeg har været en del af, at det er som beskrevet i eksemplet herover. Samtidig gav bogen også nogle svar på, hvordan man kan undgå at gå i fælden med ikke at få givet værdifuld viden videre.
Pointen I bogen er, at den adfærd vi ser i stort set alle organisationer, og som fremmer status quo, er stærkt selvforstærkende og derfor aldrig rigtig fører til reelle forandringer. Det er det, der er fælden. Konsekvensen er, at det er vanskeligt at udvikle den læring, som er nødvendig for at skabe fundamentale ændringer. Vi er fanget af adfærdsmønstre, der findes på alle niveauer i organisationer. Vi skaber fælder, når de problemer, der skal løses, kan være ubehagelige eller truende for alle involverede.
Fra defensiv til produktiv tænkning
Vores adfærd bunder i, at vi bruger det han kalder defensiv tænkning. Den består i følgende :
- Man skjuler sine reelle tanker og overvejelser i en given situation (om hvad der går galt).
- Man benægter, at man gør det.
- Problematiske normer og adfærd gøres indiskutable.
- Det er i sig selv et tabu, at det er indiskutabelt.
- Man giver andre skylden, fordi vi har forestillingen om at skulle være i ensidig kontrol og at man skal opføre sig rationelt.
Chris Argyris siger, at vi i stedet skal bruge produktiv tænkning , som vil hjælpe os til at komme videre og reelt korrigere fejl. Konkret skal vi, når vi står over for en forandring:
- Søge valid og testbar information.
- Tage informerede og bevidste beslutninger.
- Være stærkt opmærksom på at opdage og korrigere fejl.
Det er vanskeligt i praksis. Vanskeligheden er desuden, at vi siger vi bruger den produktive tænkning, og det er det, vi hylder, men i praksis anvender vi den defensive tænkning – uden at være klar over det. Tag den!
Stil spørgsmål ved dine antagelser og lyt, lyt, lyt
I bogens forord står der ”Nøglen til forandring er ikke at mestre en 9-punkts projektplan til forandring, men at forstå den adfærd man vil møde, og som ikke blot kan affejes som irrationel adfærd og forslæbende kolleger”. Så hvad gør vi? Først skal vi stille spørgsmålstegn ved vores egne antagelser om verden. Min chef skulle have spurgt os, hvilke konsekvenser vi så af den nye organisering. Og ikke kun basere den på hans egne antagelser. Ledelsen havde mange gode argumenter for forandringen, men de havde tydeligvis overset det, vi så.
I forlængelse af det skal vi også hylde uenighed. Og tage læring og refleksion over hverdagens levede liv (død)alvorligt. Fælder hindrer effektiv problemløsning og hindrer, at man opdager og retter fejl. Fælder modvirker, at man korrigerer og lærer af selvsamme fejl, som fælderne har skabt. Vi skal lade os udfordre af hinandens forskellige perspektiv på det samme. Uanset hvordan uenigheder konkret udfolder sig, skal de anvendes konstruktivt til at udvikle og implementere tiltag, der reducerer eller forhindrer, at vi kollektivt bliver holdt fanget af vores egen adfærd. Vi skal løbende have dialoger med hinanden om, hvordan forandringer går. Og lytte rigtig meget.
Er du forandringsleder, kan du konkret gøre følgende for at undgå forandringsfælden:
- Sætte tid af til at reflektere over egen praksis –og bede andre om at komme med deres bud på dine ”blinde pletter”.
- Selv om du føler dig sikker i din sag, bør du blive ved med at udfordre dine egne antagelser om sammenhænge og finde modstridende oplysninger og argumenter
- Giv dine kolleger mulighed for at præsentere alternative ideer og løsninger
- Gennemgå al den information, du har tilgængelig, og vær særlig opmærksom på det, der stritter i en anden retning.
- Være opmærksom på, om du altid søger informationer de samme steder og spørger de samme mennesker til råds.