FRISÆTTENDE ORGANISATION

I Promentum arbejder vi med at etablere/skabe en frisættende organisation. Ud fra vores arbejde med med frisættende regenerativ ledelse, har vi her samlet 6 læringspointer fra vores arbejde. De lyder som følger:

1. Frisættelse stiller krav til den enkelte medarbejders ansvarlighed over for fællesskabet
2. Understøt medarbejdernes flow
3. Skab psykologisk tryghed og gensidig tillid
4. Slip livet løs
5. Formulér en klar mission
6. Genforvild organisationen

I det følgende kan du læse mere om hver af de 6 læringspointer.

FRISÆTTELSE STILLER KRAV TIL DEN ENKELTE MEDARBEJDERS ANSVARLIGHED OVER FOR FÆLLESSKABET I DEN FRISÆTTENDE ORGANISATION

– 1. læringspointe fra Promentums arbejde med frisættende regenerativ ledelse

Vores første – og måske lidt nedslående – læring i arbejdet med frisættelse har været, at det ikke umiddelbart er alle medarbejdere, der egner sig til at være frisat (i Promentum).

Vores erfaring er, at frisættelsen for det første kræver, at den enkelte medarbejder har et højt modenheds- og ansvarlighedsniveau over for fællesskabet. Det skal simpelthen til for, at vedkomne vælger at arbejde for fællesskabets bedste og prioriterer fællesskabets interesser over egne individuelle interesser og behov. Dernæst har vores erfaring vist os, at det desværre ikke er alle medarbejdere, der har haft den modenhed.

For at få vores frisættende kultur til at fungere, har vi somme tider måtte tage afsked med medarbejdere, der ikke havde denne modenhed og fællesskabsfølelse. Det har naturligvis ikke været sjovt; men det har været en nødvendighed. Som direkte konsekvens af den erfaring er dette høje modenhedsniveau hos (kommende) medarbejdere blevet en vigtig og afgørende faktor i vores rekruttering af nye medarbejdere.

ER DU FRI FRA ELLER FRI TIL?

I Promentum oplever vi, at der grundlæggende er forskellige forståelser af begrebet ”fri”, og at vi i arbejdet med frisættelse skal være meget eksplicitte omkring vores tilgang til ordet, og hvad det vil sige at være fri i Promentum.

I et moderne hverdagssprog forstås fri ofte som ”fri fra”: man er en selvrealiserende fri fugl, der ikke har nogle forpligtelser over for nogen. Men i min optik er det en moderne og misforstået tolkning af ordet fri. Kigger man på ordets oprindelse, så knytter ordet sig til ”frænde”, som er et gammelt ord for klanmedlem. Og fordi frænden var beskyttet af klanen, var det at være frænde det samme som at være fri. Man var ”fri til” at gøre ting, fordi fællesskabet havde ens ryg. Med den viden in mente kan man altså kun være fri, hvis man er en del af et fællesskab, da det er fællesskabet, der sætter dig fri. Og det er en gensidig frihed, fordi du som en del af fællesskabet også forpligter dig til at sætte den anden/de andre fri.

En frisættende organisation og en frisættende leder skal således formå at skabe et stærkt og forpligtende fællesskab, der evner af sætte medlemmerne fri. Og samtidig sørge for, at man i fællesskabet har hinandens ryg – og altså ikke er mest optaget af sig selv og sine egne behov.

UNDERSTØT MEDARBEJDERNES FLOW

– 2. læringspointe fra Promentums arbejde arbejde med frisættende regenerativ ledelse.

Vores 2. læringspointe er, at potentialet i frisættelse forløses gennem medarbejdernes flow. Det betyder, at man som frisættende leder skal have ekstra fokus på at få medarbejderne i fagligt og personligt flow.

Her er mine 5 vigtigste opmærksomhedspunkter fra arbejdet med at skabe flow i den frisættende organisation:

1. SKAB KLARE MÅL

I forhold til at lykkes er det vigtigt, at de fagligt frisatte medarbejdere har klare mål. Det gælder både individuelt og på team-/afdelingsniveau. Målene skal være formuleret, så de er inklusionsskabende. Således skaber det en vi-følelse og styrker oplevelsen af at være en enhed, der arbejder sammen mod et fælles mål.

2. GIV MEDARBEJDERNE HØJ GRAD AF AUTONOMI

Grupper, teams og faglige ad hoc-netværk med stor grad af autonomi har langt større chance for at opnå flow. At de har autonomi betyder, at de selv har kontrol over deres proces og produkt, og at de oplever, at de i vid udstrækning kan påvirke eller skabe projektgruppens produkt, samarbejde og samarbejdskultur.

Autonomien er vigtig ift. at få medarbejderne i flow, men det er sjældent uden udfordringer at give alle medarbejderne en oplevelse af autonomi. Oplevelsen af autonomi kan sende medarbejderne ud på for mange individuelle rejser og dermed underminere det fælles organisationsflow. Det er min erfaring, at en vellykket inklusion er fundamentet for en balanceret autonomi.

3. SØRG FOR, AT MEDARBEJDERNE I PERIODER KAN GIVE OPGAVER OG

SAMARBEJDSRELATIONER FULD OPMÆRKSOMHED
Flow kræver periodevis koncentration og fuld opmærksomhed. Vi må organisere vores hverdag, så det bliver muligt at fordybe os i opgaverne i ”beskyttede” koncentrationsrum. Det kræver måske, i nogle verdner, at vi justerer vores forståelse af, hvor vigtig vores egen ”her og nu”-håndtering egentlig er. På den måde tilpasser vi vores forventninger til hinandens rådighedsgrad.

4. SKAB EN KONSTRUKTIV FEJLKULTUR

Angsten for at fejle kan både hindre den faglige frisættelse og medarbejdernes flow.
Vi må, som frisættende ledere, forsøge at fremelske en kultur, hvor det er ok at fejle. Hvor fejl kan bruges konstruktivt til at skabe læring. Læring, der kan sikre, at vi ikke laver samme fejl igen.
Nulfejlskultur er typisk ikke noget, der blot opstår i de enkelte samarbejdskonstellationer, men afspejler kulturen i organisationen. I Promentum har vi arbejdet ret bevidst med vores kultur ift. fejl.

5. SKAB RUM FOR IMPROVISATION

Flowtilstanden er ligeledes afhængig af en kultur, hvor der er rum for improvisation.
Improvisation handler dels om frie rammer og en passende autonomi – og dels om vores måde at gå med på hinandens idéer og handlinger.
Improvisation tager udgangspunkt i en ”ja, og”-kultur, hvor vi naturligt bygger ovenpå og videre på hinandens idéer. Og vi må bruge energien og idéerne til at sikre en positiv fremdrift i arbejdsopgaverne.

SKAB PSYKOLOGISK TRYGHED OG GENSIDIG TILLID

– 3. læringspointe fra Promentums arbejde arbejde med frisættende regenerativ ledelse.

Vores 3. læringspointe er, at det er helt afgørende for den frisættende organisation, at der er en høj grad af psykologisk tryghed. Uden psykologisk tryghed vil din frisættelse mislykkes.

I vores arbejde med psykologisk tryghed har vi fokus på to elementer:
1. At skabe gensidige tillidsfulde relationer
2. At etablere en konstruktiv fejlkultur.

1. Skab gensidig tillid

Det er min oplevelse, at gensidig tillid er et af de mest afgørende elementer ift. etableringen af en frisættende kultur. Tillid er også afgørende for følelsen af psykologisk tryghed. Hvis der ikke er gensidig tillid mellem leder og medarbejder eller mellem medarbejderne, så er alt andet underordnet. Det betyder ikke, at man nødvendigvis vil lykkes med en frisættelse af sine medarbejdere, bare fordi der er en tillidsfuld relation – det kræver meget mere. Men uden tillid, ingen konstruktiv frisættelse.

Manglende tillid – altså mistillid – skaber alt for meget støj og usikkerhed.
Og som leder skal du huske, at gensidig tillid går begge veje: ”Har han styr på det? Har hun en skjult dagsorden? Bliver jeg bakket op, hvis jeg mislykkes? Kan hun egentlig lide mig? Kan jeg nu også stole på det?”

MØD DINE MEDARBEJDERE MED TILLID

Det handler både om din tillid til din medarbejder, men i lige så høj grad om dennes tillid til dig. Frisættende ledelse udøves i samspillet mellem dig og den enkelte medarbejder.

Din ledelse er summen af dine påvirkninger af jeres samspil. Som leder skal du være opmærksom på, at du ikke kan forandre andre. Du kan fx ikke bare sige: ”Fra nu af skal du have tillid til mig…”, og så er der tillid. Sådan fungerer det ikke. Men du kan ændre dine påvirkninger og dermed ændre jeres samspil. På den måde starter etableringen af tillidsfulde relationer til dine medarbejdere hos dig selv. Heldigvis er det sådan, at følelser smitter. Så hvis du arbejder med at styrke din egen tillid til medarbejderne og møder dem tillidsfuldt, er det langt mere sandsynligt, at du vil lykkes med at skabe en gensidig tillidsfuld relation.

2. Skab en konstruktiv fejlkultur

Det er samtidig min erfaring, at psykologisk tryghed kræver en grundlæggende faglig tryghed hos den enkelte medarbejder. Og denne kan ikke skabes i en nulfejlskultur.

I en typisk nulfejlskultur har vi alt for travlt med at sikre egen røv, kontrollere andre og pege fingre, når noget går galt. I sådan en samarbejdskultur opnår man ikke en reel frisættelse. Vi må således forsøge at fremelske en kultur, hvor det er mere end ok at fejle. Hvor fejl kan bruges konstruktivt til at skabe læring. Og det starter også hos dig selv: Hvordan reagerer du på egne og andres fejl? Hvordan sikrer du læring af jeres fejl? Hvordan kan din adfærd styrke rummet for at fejle – samtidig med, at den styrker viljen til, at I lykkes sammen?

SLIP LIVET LØS I DEN FRISÆTTENDE OG REGENERATIVE ORGANISATION

– 4. læringspointe fra Promentums arbejde med frisættende regenerativ ledelse.

Vores 4. læringspointe er, at du skal turde slippe livet løs i din organisation. Slip livet løs, skab forudsætningerne for liv og for, at livet kan udvikle sig i din organisation. Og med et trylleslag vil du opleve, at din organisation bliver levende.

Jeg har lige været i vores ødegård i Sverige, og det at slippe livet løs i organisationen minder mig på mange måder om at tænde op i kakkelovnen. Jeg skal først finde nogle træstykker, der er let antændelige. Herefter må jeg sørge for at lægge dem tæt op af andre let antændelige brændestykker. Så skal jeg sætte ild til og sørge for, at ilden får nok ilt – og løbende tilføre nye og større stykker brænde. Og pludselig tager ilden fat, bliver levende og kan holde sig selv kørende.

Det er min erfaring, at stort set alle medarbejdere grundlæggende er “let antændelige”. De brænder for at udfolde sig, hvis de blot bliver set, anerkendt og har de rette betingelser.

FØLELSEN AF LIGEVÆRD

Jeg tror, at ligeværd er det nødvendige fundament for at kunne slippe livet løs i organisationen. Det handler om at skabe en kultur, der er gennemsyret af respekt og anerkendelse. Hvor alle føler sig ligeværdige og rent faktisk oplever, at de er vigtige for fællesskabet. Anerkendelse og følelsen af ligeværd er i sig selv livgivende for de fleste.

Som leder skal dit udgangspunkt være, at alle har noget helt særligt og unikt, som lige netop de kan bidrage med. Du skal evne at se det helt særlige hos den enkelte. Du skal kunne puste liv i det helt særlige og unikke, den enkelte kommer med. Og du skal turde lade livet brede sig derfra. Ja, måske er det faktisk mere rigtigt at sige, at du som leder skal kunne nyde at se livet brede sig. Og du skal være opmærksom på, at liv ikke helt kan kontrolleres. Du skal derfor slippe en stor del af kontrollen og lære at lede på livets præmisser. Ellers dør livet i organisationen ud igen – præcis som ilden i kakkelovnen, hvis du lukker for ilttilførelsen.

FORMULER EN KLAR MISSION I DEN FRISÆTTENDE ORGANISATION

– 5. læringspointe fra Promentums arbejde med frisættelse.

Vores 5. læringspointe er, at det er ekstremt vigtigt, at den frisættende organisation har en klar, retningsgivende og meningsskabende fælles mission. En klar fælles mission skal være med til at skabe retning i en frisættende kultur. Den skal fungere som fyrtårnet, der lyser i natten og sikrer, at skibene ikke kommer ud af kurs.

I frisættelsen frigør lederen medarbejderne fra en detaljefokuseret faglig ledelse. Frigørelsen hindrer således lederen i at være retningsgivende i den enkelte medarbejders faglige arbejde. Og derfor er det vigtigt, at den fælles mission kan skabe mening og retning i medarbejderens hverdag.

Jeg hørte på et tidspunkt om en rengøringsassistent på et hospital, der blev spurgt om, hvad han lavede i sit arbejde. Han svarede, at han ”reddede liv”. Umiddelbart et uventet svar, men et super godt eksempel på vigtigheden af en klar og meningsskabende fælles mission. Min formodning er, at hospitalets overordnede mission er at redde liv, og da missionen er både meningsskabende og retningsgivende på alle niveauer, kan rengøringsassistenten pludselig se sig selv arbejde for et meningsfuldt formål. Og da flere patienter dør på hospitaler pga. hygiejneproblemer, er hans arbejde i allerhøjeste grad også vigtigt i forhold til missionen.

KONSEKVENSEN AF EN MANGLENDE FÆLLES MISSION

Hvis vi frisætter medarbejderne og mangler en fælles mission, risikerer vi som ledere at skabe en tilstand, hvor medarbejderen enten ikke har reel mulighed for at udfolde sit potentiale og bringe sin faglighed ordentligt i spil, fordi der mangler retning og formål. Eller en tilstand, hvor medarbejderen, i mangel på den fælles retning, lader egne interesser være styrende for retningen i sit faglige arbejde. I begge tilfælde vil produktet være, at medarbejderen bliver mindre værdiskabende i forhold til det fælles bedste. Den fælles mission skal være meningsskabende, retningsgivende og skal kunne fungere som værdikompas for medarbejderne i deres fagligt frisatte hverdag.

GENFORVILD ORGANISATIONEN

– 6. læringspointe fra Promentums arbejde med arbejde med frisættende regenerativ ledelse.

Vores 6. læringspointe er, at vi er nødt til at genforvilde vores organisationer, og at der til denne proces er god inspiration at hente i naturen.

Der er en tendens til at sætte lighedstegn mellem mindfulness og det regenerative. Og der er bestemt ikke noget galt med mindfulnesstilgangen, men i Promentums forståelse af den regenerative organisation er det regenerative grundlæggende noget andet og mere end ro og balance. For os handler det om at skabe liv og trivsel i organisationen. Og det mener jeg faktisk ikke, at man gør ved at tage pauser fra organisationen – hverken ved meditation, et 2-dags lederkursus ude i naturen eller ved noget andet, der sætter os periodevis på helle fra organisationen for bedre at kunne overleve hverdagen. Det får mere karakter af symptombehandling. Det, som vi i stedet skal, er at ændre vores organisationer helt grundlæggende. For der er jo forskel på rekreation og regeneration.

Det første handler om, som allerede Marx vidste, at give mennesket tid til at rekreere og genvinde et nødvendigt overskud til at kunne give sig hen til arbejdet igen. Det regenerative handler om meget mere end det. Det handler om at skabe organisationer, der gør det muligt at være, handle og samarbejde i flow med os selv, hinanden og verden. Vi skal skabe fremtidens organisationer således, at man ikke behøver pauser fra dem – fordi de understøtter vores natur som mennesker.

ORGANISATIONERNE SKAL GØRES LEVENDE

I Promentum arbejder vi på at etablere organisationskulturer, der understøtter medarbejdernes trivsel og udviklingen af liv i hverdagen. Både hos os selv og ude hos vores kunder. Og hvordan gør man så det?

Man skal genforvilde organisationens økosystemer. Fjerne og nedbryde strukturer, hierarkier og kontrolsystemer, der ødelægger eller hæmmer, at livet i organisationen kan blomstre og udvikle sig. I denne nedbrydning/frisættelsesproces er inspirationen fra naturen vigtig. For vores traditionelle organisationer minder ALT for meget om friserede haver, hvor vi, i et ønske om at kontrollere livet, har afrettet og slået 98% af alt levende ihjel med orden, systemer, roundup og flisegange.

Vi har fået hæmmet livet i organisationerne gennem rekrutteringssystemer, personalepolitikker, kvalitetssikringssystemer, hierarkier, code of conduct, bureaukrati, hierarkisk ledelseskultur osv. Vi har fået organiseret os mod bedrevidende og har i alt for mange år forsøgt at kontrollere vores organisationer på trods af, at vi ved fra forskningen af komplekse systemer, som vores organisationer er, at disse er uforudsigelige og IKKE kan kontrolleres.

Etableringen af en frisættende regenerativ organisation handler om at bruge denne viden. Om at fjerne kontrolsystemerne og lade livet genetablere sig. Om at gøre organisationerne levende – og dermed gøre dem egnede for mennesker.

Nysgerrig efter mere viden om regenerativ ledelse? Så læs mere på Center for regenerativ filosofi her.