Viden

fra os til dig

Længe leve frisættende ledelse

Mikkel Flod Storgaard / ms@promentum.dk

Hvordan realiserer man en velfungerende frisættende ledelseskultur? Ledertyper som Kaj Holger fra Radiofabrikken Bella i tv-serien Krøniken er en uddøende race. Den type ledere er ubrugelige i en moderne kontekst. Det samme er det traditionelle organisationsdiagram. Begge dele hører til i historiebøgerne. Sådan har det faktisk været i en del år. Og mange kender til tankerne og principperne bag frisættende ledelse, men få praktiserer det, fordi det er utroligt svært i praksis.

Kulturforandringer er svære

Kulturforandringer er svære at implementere blandt andet fordi, vores ledelseskultur går mange hundrede år tilbage. Den sidder dybt i os. Derfor er der også rigtig mange steder, man stadig kæmper med dårlig ledelse og en uhensigtsmæssig organisering – og det er ikke kun ledernes skyld. Langt de fleste af os er med til at understøtte den traditionelle ledelseskultur, fordi vi grundlæggende ikke har nogle konkrete oplevelser med alternativet. Og fordi vi møder det nye med forventninger, holdninger og relationer fra den gamle kultur.

En anden stor hindring for udvikling af en ny organisationskultur er performancekulturen, hvor virksomheder fastsætter KPI’er og lignende for deres medarbejdere. På den måde bliver forventninger til medarbejdernes præstationer beskrevet – eller KPI’er bliver brugt som en del af en incitamentsstruktur. Performancemanagementkulturen stammer oprindeligt fra Taylors tilgang til effektivisering og produktivitetsforøgelse på fabrikker i starten af 1900-tallet. En dengang effektiv måde at få produktionsarbejderne til at arbejde mere – og mere effektivt. Men performancetilgangen passer slet ikke i forhold til præmisserne for en moderne organisations- og ledelseskultur.

Performancetilgangen skaber en kontrolkultur, der låser videnmedarbejderen og hindrer denne i at udføre sit arbejde optimalt.

Verden er blevet mere kompleks

Præmisserne for videnmedarbejderens arbejde er HELT anderledes. Kompleksiteten ift. viden, informationsteknologier og organisationsstrukturer stiger konstant og organisationerne kæmper med større og større kompleksitet i hverdagen.

Ingen lukkede vidensystemer vil i fremtiden kunne opnå viden og faglighed nok til at løse og håndtere fremtidens kompleksitet. Dertil er verden blevet for foranderlig og stiller for store krav til åbenhed overfor ny viden, kreativitet, nedbrydning af fortidens kunstigt konstruerede faggrænser og samspil mellem mennesker og teknologier.

Kompleksiteten kræver en dynamisk og langt mere ad hoc organisering af opgaveløsningen. Der er behov for at frisætte videnmedarbejderne i stedet for at fastlåse dem i gårsdagens forståelse, som man gør i performancemanagementtilgangen.

Kun ved at frisætte videnmedarbejderen kan organisationen få optimal nytte af videnmedarbejderens engagement og unikke viden.

KlodshansVidenmedarbejderens drivkræfter

Vi vil gerne gøre det godt på vores arbejde og vi vil gerne være en del af ”noget større”.

Den moderne videnmedarbejder minder på ingen måde om den gamle produktionsarbejder. Hverken i deres faglige bidrag, deres faglige engagement eller i livskonteksten. Og de drives af helt andre faktorer.

For langt de fleste af os er arbejdet og fagligheden en stor del af vores identitet. Arbejdet fylder meget i hverdagen og langt de fleste brænder faktisk for at gøre det fagligt godt. Vi er engagerede i vores arbejde og yder gerne lige lidt ekstra, hvis det giver god mening for os.

Samtidig er mennesket et flokdyr. Vi ønsker at være i fællesskaber. Og de faglige fællesskaber, vi som videnmedarbejdere indgår i, er vigtige. De er med til at definere os, understøtte vores identitet og skabe mening i vores (arbejds)liv.

Fremtidens arbejdspladser skal lære at bygge kulturen på disse to iboende drivkræfter i videnmedarbejderen:

  1. En stærk iboende motivation i forhold til at ville gøre vores arbejde godt.
  2. Et iboende behov for at være inkluderede i faglige fællesskaber.

Vi vil gerne være en del af noget større og mærke at vores faglige engagement giver mening i en større sammenhæng.

Frisættende ledelse og frisættende organisation

Man kan godt lidt frækt sige, at lederens fornemmeste opgave er at sørge for ikke at fratage videnmedarbejderens engagement, faglige stolthed og autonomi. Og sikre, at den faglige spillebane er stor nok til at videnmedarbejderen kan bringe sine faglige kompetencer ordentligt i spil til det fælles bedste.

Jeg tror, at fremtidens ledere evner at udøve ”frisættende ledelse” og skabe ”frisættende organisationer”.

Der er behov for at lederen erkender udfordringerne ved videnarbejdets stigende kompleksitet og erkender sine egne begrænsninger i forhold til at kontrollere de nødvendige processer i videnarbejdet.

Fremtidens ledere skal ikke fastsætte performancemål og kontrollere videnmedarbejderen, men derimod have evnen til at skabe videnfællesskaber og sætte fælleskaberne fri, lade medarbejderne gå forrest og være drevet af deres faglige viden og iboende brændende engagement.

Gandhi har engang sagt:

”There goes my people, I must hurry and catch them, for I am their leader.”

Realiser en frisættende kultur i din virksomhed

Teoretisk har frisættende ledelse været på dagsordenen i snart mange år. Der er intet revolutionerende i mit pointer herover. Men det er min opfattelse, at der er meget få gode erfaringer med at realisere en velfungerende frisættende kultur.

I Promentum har vi fra starten haft en frisættende ledelse og kultur. Det har været en vigtig præmis i vores virksomhed, at være et alternativ til den traditionelle og hierarkiske organisationsstruktur. Vi har hele tiden ønsket at være et frisættende fællesskab, hvor den enkelte fik rammerne til at lade deres brændende engagement være retningsgivende og katalysatoren for det faglige arbejde. Vi har ønsket at være en kultur, hvor fællesskabet giver den enkeltes arbejde en større mening og den enkelte følelsen af samhørighed og samskabelse.

Men det har været en lang rejse. Det er slet ikke nemt. Og vi har kæmpet mange kampe – sammen, med og mod hinanden.

Som jeg ser det, har én af de største udfordringer på vores rejse været, at en frisættende kultur kræver et brud med vores (den vestlige) kulturs meget fastlåste forståelser og præmisser omkring ledelse. Og som jeg startede indlægget med at skrive, så er disse forståelser, forventninger og præmisser meget svære at ændre. På trods af uendeligt gode intentioner, så ligger de dybt i os og påvirker vores møde med hinanden.

Jeg vil dele ud af de erfaringer, vi har gjort os i et kommende blogindlæg. Men indtil da:

Hvad er dine erfaringer med frisættende ledelse?

Hvis du har gjort dig erfaringer med frisættende ledelse – både positive og negative – som du har lyst til at dele, så er du meget velkommen til at skrive her i kommentarfeltet eller sende mig en mail.

2 kommentarer til “Længe leve frisættende ledelse

  1. Hej Mikkel. Længe siden. Jeg har fornøjelsen af at være personaleleder for en gruppe i henholdsvis Polen og Danmark og med endnu flere nationaliteter. Det vil sige såvel distanceledelse som kultur forskel. Det udfordrer yderligere en frisat ledelse.

    1. Hej Conny.
      Hyggeligt at høre fra dig – og ja det er godt nok en del år siden.
      Jeg er hundrede procent enig. Både distanceledelse og kulturelle forskelle ved samarbejde på tværs af landegrænser kan være kæmpe udfordringer ift. at udøve frisættende ledelse og skabe en frisættende samarbejdskultur. Og kan i nogle tilfælde måske helt umuliggøre det.
      Jeg arbejder i øjeblikket på en artikel med konkrete tiltag, der kan understøtte udviklingen af en frisættende kultur og vil rigtig gerne have en masse input fra folk (som dig), der også har bøvlet med det i hverdagen. Hvad har du helt konkret gjort? Og hvad er dine erfaringer? Del gerne et par guldkorn:-)
      Gerne her – alternativt på ms@promentum.dk
      KH
      Mikkel

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *