”Jeg spurgte alle de forsamlede medarbejdere på beskæftigelsesområdet, hvad deres kerneopgave var. Det eneste de IKKE svarede var, at det var at få folk i job!”
Ovenstående er et kort uddrag fra en samtale med en leder på beskæftigelsesområdet. Behøver jeg at sige, at det gav anledning til en god snak om lederens vigtige rolle i at sætte rammer og retning for sin del af organisationen – og ikke mindst stille en drøm til rådighed for organisationen, som er tilpas ambitiøs, men samtidig har noget med det, der foregår i hverdagen at gøre. Det kræver, at man ikke kun har fokus på det store ”Hvorfor (er vi her)?”, men også kan gøre det konkret og nærværende. Ikke en nem opgave, men en nødvendig en af slagsen.
Gennem de senere år er der skyllet en bølge ind over den offentlige sektor om, at man skal fokusere på sin kerneopgave og derigennem skabe retning og mening. Det er et udsagn, der vel er svært at være uenig i, da ‘kerneopgave’ i sig selv må implicere, at det er det, der er kernen i ens arbejde.
Det interessante er måske nærmere at undersøge, om de enkelte i afdelingen (og lederen) har den samme forståelse af, hvad kerneopgaven er. Det har de ofte. Og ellers er der en vigtig opgave som leder i at sætte rammer og retning for arbejdet, som i eksemplet med beskæftigelseskonsulenterne.
Det viser sig dog ofte, at man måske nok er blevet enige om nogle ord, der beskriver kerneopgaven, men den konkrete måde at arbejde på onsdag formiddag, når beskæftigelseskonsulenten har møder med borgere, kan stadig se forskellig ud fra person til person, sikkert fordi de lagde noget forskelligt i de nedskrevne ord.
Al den snak om at kende sin kerneopgave kan opleves som gammel vin på nye flasker. Det hører jeg som konsulent i hvert fald ofte. Måske med god grund, for organisationspsykologien har i mange år haft fokus på det, den kalder hovedopgaven for en organisation (det er grundlæggende det samme begreb som kerneopgave).
Det er faktisk et helt centralt begreb for at få forstå organisationer, da hovedopgaven er organisationens berettigelse i forhold til andre organisationer. Men at undersøge og arbejde med begrebet hovedopgave frem for kerneopgave kan føre flere og mere nuancerede diskussioner med sig, da man kan undersøge arbejdet med sin hovedopgave ud fra tre forskellige perspektiver:
- Den hovedopgave, som man bør løse – den normative hovedopgave
- den som medarbejderne gerne vil løse – den eksistentielle hovedopgave
- den, som I faktisk løser – den fænomenologiske hovedopgave
Det giver basis for en god og fælles undersøgelse af, hvordan I – muligvis forskelligt – forstår hovedopgaven, hvad I hver især godt kan lide at arbejde med og måske også, hvad I frygter. Samtidig kan I tale sammen om de konkrete erfaringer, I hver især har med dagligdagens opgaver.
Du kan derfor som leder til næste afdelingsmøde bruge en times tid på at spørge jer selv:
- Hvad er din afdelings/teams hovedopgave?
- Arbejder I på den? Hvorfor/hvorfor ikke?
- Hvilken hovedopgave vil I gerne løse – og hvorfor?
- Hvilken hovedopgave løser i rent faktisk – og hvorfor?