Promentums Mikkel Flod Storgaard har udformet 11 læringspointer fra vores arbejde med at udvikle og implementere frisættende og regenerative organisationer.
Læringspointerne har følgende overskrifter:
- Giv organisationen mening og retning
- Genforvild organisationen
- Genforbind organisationen med dens interne og eksterne økosystemer
- Brug medarbejdernes flow og energi som dagligt kompas
- Skab følelsen af nærhed og inklusion
- Skab rum for improvisation
- Frisættelse stiller krav til den enkelte medarbejders ansvarlighed over for fællesskabet
- Design nye og mere livgivende hverdagspraksisser
- Skab nye knudepunkter
- Frisæt fagligheden
- Skab en konstruktiv fejlkultur
Læs mere om de enkelte læringspointer herunder.
1. GIV ORGANISATIONEN MENING OG RETNING
Den 1. læringspointe er, at en klar, retningsgivende og meningsskabende fælles mission er altafgørende i den frisættende organisation.
I en frisættende organisation og kultur er en veldefineret mission nemlig med til at skabe retning og mening. Missionen skal ses som et fyrtårn, der guider skibene sikkert i havn om natten.
Når lederen frisætter medarbejderen, sker der også en frigørelse fra den faglige ledelse. Det vil sige, at lederen ikke detailstyrer medarbejderens faglige arbejde, og det er derfor ekstremt vigtigt, at medarbejderen finder mening og retning i den fælles mission.
Hvis man frisætter medarbejderne uden at have en klar og tydelig fælles mission, risikerer lederen at skabe en tilstand, hvor medarbejderne enten ikke kan udfolde deres potentiale og bringe deres faglighed i spil eller en tilstand, hvor den manglende fælles retning gør, at medarbejderne lader retningen af deres faglige arbejde styre af egne interesser.
Begge tilstande giver et produkt, hvor medarbejderne skaber mindre værdi for fællesskabets bedste, end de kunne have gjort.
En fælles mission er derfor vigtigt, idet den er meningsskabende, retningsgivende og medarbejdernes værdikompas i deres fagligt frisatte hverdag.
Men det at skabe mening og retning i organisationen med en fælles mission sker ikke uden udfordringer. De udfordringer vi er stødt på har ikke været i afklaringsprocessen, men efterfølgende. Udfordringerne har bl.a. set sådan her ud:
🔹 Hvordan implementeres missionen i hverdagen, så den bliver allemandseje?
🔹 Hvordan får organisationen gjort missionen til en kulturkatalysator?
🔹 Hvordan leder frisættende ledere hensigtsmæssigt via mission, vision og værdier?
🔹 Hvilke nye ledelseskompetencer kræver frisættende ledelse hos vores ledere – og hvordan udvikler og træner vi disse kompetencer i hverdagen?
2. GENFORVILD ORGANISATIONEN
Den 2. læringspointe er i al sin enkelthed, at hvis du vil skabe en frisættende regenerativ organisation, er du nødt til at genforvilde den.
Og hvorfor skal man så det?
Det skal man fordi, vores nuværende organisationer er blevet til på baggrund af en stor stigning af videnskompleksitet. Den stigning har organisationerne længe forsøgt at håndtere ved bl.a. at implementere kvalitets-, kontrol- og indrapporteringsinstanser, politikker, beskrivelser af arbejdsgange, skabeloner, strukturer og ikke mindst ledelses- og organisationshierarkier.
Det er sket til trods for, at forskning i komplekse systemer fortæller os, at disse komplekse systemer (et system er komplekst, så snart der indgår to eller flere komponenter i det), som vores organisationer er, ikke kan styres eller kontrolleres, men at de allerhøjest kan håndteres hensigtsmæssigt, hvis man fastholder en passende balance mellem struktur og kaos.
Forskningen viser også, at overstrukturerede komplekse systemer bliver rigide.
Og det er dét, der er sket med vores organisationer. Resultatet er organisationer, der gennem rekrutterings- og kvalitetssikringssystemer, personalepolitikker, hierarkisk ledelseskultur og bureaukrati hæmmer livet og medarbejdernes faglige udfoldelse.
Konsekvensen? Den fremgår tydeligt af den negative stressstatistik og organisationernes trivselsundersøgelser.
Løsningen er at genforvilde organisationen.
Vi er nødt til at nedbryde de strukturer, hierarkier og kontrolsystemer, der hæmmer organisationslivets blomstring og udvikling. Genforvildingen sker gennem den nedbrydning.
Vores erfaringer har vist os, at, at vi bør se medarbejdernes flow som liv, og vores fokus har derfor været at få medarbejderne i flow. Vi har haft fokus på at identificere de elementer i organisationernes strukturer, hierarkier og systemer, der hæmmer og begrænser medarbejdernes flow og faglige udfoldelse.
Og så har vi forsøgt at fjerne dem. Men det har ikke været uden udfordringer. De største har bl.a. været:
🔹At få indført en ansvarsfordeling, hvor det er medarbejderne med den nødvendige faglige ekspertise og viden, der har ansvaret for de faglige beslutninger
🔹At få organisationerne til at købe ind på, at resultatet af ovenstående også er den bedste kvalitetssikring
🔹At få skabt en smidighed i organisationernes faglige organisering, så der kan opstå de nødvendige faglige netværk omkring opgaver på tværs af afdelinger, teams osv.
🔹At omformulere og implementere nye lederroller
I evalueringen af vores arbejde er vi blevet bekræftet i, at man godt kan genforvilde overstrukturerede organisationer og gøre dem levende igen. Og effekten kan aflæses i medarbejdernes flow, motivation og faglige engagement.
3. GENFORBIND ORGANISATIONEN MED DENS INTERNE OG EKSTERNE ØKOSYSTEMER
Vores 3. læringspointe er, at du er er nødt til genforbinde organisationen med alle dens interne og eksterne økosystemer, når du arbejder med at skabe frisættende og regenerative organisationer.
En organisation er som bekendt et komplekst system, og når du har frisat og genforvildet den (som du kan læse om i sidste uges læringspointe), er det vigtigt, at du får genforbundet organisationen med alle dens relationer og forbindelser – eller med andre ord med alle dens interne og eksterne økosystemer.
Når du genforbinder organisationens medarbejdere med hinanden – internt – og med omverdenen – eksternt – opstår en stærk og livgivende kraft i organisationen.
En kraft der udspringer af relationer, og som kommer til udtryk gennem et flow, hvor livet og energien flyder på tværs af organisationens individer, fagligheder og teams.
Det der opstår er konfluens: en organisatorisk sammenflydning.
Når organisationen er genforbundet og konfluensen indtruffet, er resultatet en mere dynamisk, innovation og ikke mindst levende organisation.
Det til sammen gør, at I bliver bedre til at håndtere kompleksitet og til at skabe fornuftige tværfaglige løsninger sammen.
Gennem vores arbejde med at genforbinde relationer og økosystemer, for derigennem at genskabe livet i de danske organisationer, er vi bl.a. stødt på udfordringer som at:
🔹 få organisationen til at opfatte sig som én levende organisme, tænke i helheder, forbundethed og diversitet
🔹 få skabt gensidigt tillidsbaserede relationer – både internt og til eksternt
🔹 få fjernet og nedbrudt organisatoriske hverdagspraksisser, der direkte hindrer medarbejderne i at føle en forbundethed internt i organisationen
Når man arbejder med at genforbinde sin organisation, så er det vores erfaring, at man skal lægge meget fokus på de interne relationer. Arbejd derfor på at skabe relationsopbyggende anledninger på tværs af ”siloerne”: lav gunstige forhold for tværorganisatorisk samarbejde, faglige netværk og ikke mindst møder.
4. BRUG MEDARBEJDERNES FLOW OG ENERGI SOM DAGLIGT KOMPAS
Den 4. læringspointe handler om, at du som frisættende leder skal have stort fokus på at få dine medarbejdere i fagligt og personligt flow. Det er nemlig gennem medarbejdernes flow, at du forløser potentialet i frisættelsen.
I vores arbejde med at etablere frisættende kulturer, ser vi typisk tre hovedformål med den frisættende kultur:
🔹Livet i organisationen skal genskabes
🔹Medarbejdernes faglighed skal forløses
🔹Trivslen skal øges, og stressen skal mindskes
De to første punkter hænger uløseligt sammen med flow, og flow er derfor et af vores helt store fokusområder.
Når man arbejder med at skabe forudsætningerne for flow, så er det vores erfaring, at man skal have fokus på flere ting:
🔹Hvordan tilpasser man organiseringen?
🔹Hvem har hvilke roller og hvilket ansvar?
🔹Hvordan er beslutningsprocesserne og samarbejdet?
🔹Hvordan leder vi?
Det er nemlig i synergien mellem disse faktorer, at flow opstår. Og flow er ret vigtigt.
Faktisk mener vi, at det er lederens påvirkning af medarbejdernes flow, der isoleret set er den allervigtigste del af den frisættende leders lederopgave.
En grundforudsætning for den frisatte organisation er, at den faglige beslutningskompetence er uddelegeret til fagmedarbejderne. Når beslutningskompetencerne er fjernet fra dine skuldre, skal du derfor i stedet bruge tiden på medarbejdernes energi og flow. Du skal kunne mærke og fornemme den og forstå at gå med og fungere som katalysator for endnu mere af det.
Og medarbejdernes flow og energi skal hele tiden boostes og påvirkes positivt i alle de daglige dialoger – lige fra snakken på gangene og ved kaffemaskinen til de store samlinger i mødelokalerne.
For at lykkes med det, kræver det, at du er til stede. Og ikke bare skal du være til stede, du skal være til stede i nuet eller i ’øjeblikket’.
Du skal stå til rådighed og til at styrke dine medarbejderes proces.
Du skal fralægge dig de beslutningsprocesser, der normalt foregår i dit hoved og som oftest har indflydelse på din dialog og påvirkning af medarbejderne i jeres samtale.
Med andre ord skal du mestre disciplinen øjebliksledelse. Men øjebliksledelse byder selvfølgelig også på udfordringer, som f.eks.:
🔹At få skabt en rollefordeling, der giver fagmedarbejderne den reelle beslutningskompetence ift. faglige beslutninger
🔹At få aflært lederne deres normale fokus på, altid at være i små beslutningsprocesser
🔹At få trænet lederne i at identificere flow og energi – og i rollen som flowkatalysator
5. SKAB FØLELSEN AF NÆRHED OG INKLUSION
Læringspointe nr. 5 kredser om, hvordan en frisættende organisation fordrer, at det personlige lederskab udøves lidt anderledes, samt vigtigheden af at skabe inklusion og nærhed, hvis du som leder vil lykkes med frisættelsen.
Traditionelt set har ledere – bevidst eller ubevidst – oparbejdet kompetencer til at udøve personligt lederskab gennem faglige beslutningsprocesser. På den måde har lederne formået at påvirke medarbejderne rent psykologisk og skabt trivsel og samhørighed.
Vilkårene i frisættende og regenerative organisationer er lidt anderledes end i den traditionelle, og det giver derfor nogle særlige udfordringer.
Typisk er lederen nemlig længere fra medarbejdernes konkrete opgaver og også afkoblet fra de faglige beslutningsprocesser, der er uddelegeret til medarbejderne.
Resultatet er bl.a., at lederen – og faktisk også medarbejderne – får ”frataget” et vigtigt ledelsesrum; et rum lederen tidligere har brugt til at udøve deres personlige lederskab.
I fraværet af det ledelsesrum er det derfor vigtigt, at du som frisættende leder får skabt et nyt, hvor du skal være særligt opmærksom på at dække følgende fundamentale følelsesmæssige behov hos medarbejderne:
🔹 behovet for inklusion og følelsen af at høre til
🔹 behovet for nærhed og oplevelsen af passende personlig nærhed i hverdagen
I det nye ledelsesrum skal du skabe ledelsesanledninger, hvor du kan udøve dit personlige lederskab. Men hvordan gør du så det? Du opbygger/opdager en masse nye touch points.
Touch points kan være uformelle møder, en sludder på gangen, ved frokostbordet, samtaler ved kaffe- og kopimaskinen osv.
Disse små øjebliksmøder er langt vigtigere for lederen i den frisættende organisation, end de har været tidligere, og det er her, du som frisættende leder kan påvirke den enkelte medarbejder psykologisk. Det er i disse møder, du skaber et “vi” og et “os” og derved skaber oplevelsen hos den enkelt af at høre til dette “vi” og være en del af “os”.
Det er i disse møder, du lærer at genspejle og matche den enkeltes behov for intimitet og nærhed, og herved skaber en gensidig relation og opbygger personlig nærhed.
Men disse touch points eller ”mikrotaler”, som man også kalder dem, kan være en helt ny situation for mange ledere pludselig at skulle arbejde med. Det er vores erfaring i Promentum, at det kræver en ret stor adfærdsændring hos den enkelte leder, der i den traditionelle hierarkisk organisation i langt højere grad har fået dette ledelsesrum givet, hvorimod de i den frisættende organisation selv aktivt skal skabe det.
Og det skal nogle ledere hjælpes til at kunne.
6. SKAB RUM FOR IMPROVISATION
Vores 6. læringspointe handler om improvisation, og ikke mindst vigtigheden af at skabe rum for det samt at understøtte en “ja, og”-kultur, hvis du vil lykkes med at skabe frisættende og regenerative organisationer.
Og improvisation er et helt afgørende element til at understøtte flowtilstanden hos den enkelte frisatte medarbejder.Improvisation handler nemlig dels om rammer og autonomi, og dels om vores måde at gå med på hinandens idéer og handlinger.
Improvisation tager udgangspunkt i en ”ja, og”-kultur, hvor vi møder den andens idéer positivt og bygger ovenpå. I en ”Ja, og”-kultur eksisterer en psykologisk tilstand, hvor vi ser muligheder frem for begrænsninger. En tilstand, hvor vi møder udfordringer udforskende og med åbenhed. En tilstand, hvor vi er medspillere og konstant søger synergi med vores omgivelser og de andre deltagere.
Det er en tilstand, der står i modsætning til at være overkritisk og hurtigt komme til at skyde den andens idéer ned – en adfærd der ofte kendetegner en nulfejlskultur.
Psykologen Marcial Losadas har i sin forskning konstateret, at ledelsesgrupper, der er gennemsyrede af en ”Ja, og”-kultur, og som har en positivitetskvotient på 3:1 eller derover (hvor positive ting fylder 3 gange så meget som negative ting), er langt de mest succesfulde og vinder på stort set alle parametre, når det handler om at være produktive.
I vores arbejde med organisationsudviklingsforløb har erfaringerne bl.a. været, at det er vigtigt at arbejde på at løfte positivitetskvotienten i en organisation.
Det gør du ved at frisætte medarbejderne fagligt, arbejde på at skabe positive relationer mellem medarbejdere og skabe organisatoriske forudsætninger for fagmedarbejderne i langt højere grad kan indgå i faglige ad hoc-netværk, hvor de i fællesskab kan lege og improvisere sig til nye og kreative løsninger.
Kun sådan kommer vi til at håndtere nutiden og fremtidens videnskompleksitet.
I arbejdet med at skabe en “ja, og”-kultur i udviklingsforløbene, identificerede vi de to største udfordringer til at være:
🔹 Arbejdet med ledernes behov for faglig kontrol
🔹 Organisationernes “opgør” med silotænkningen/-kulturen og etableringen af en smidig og mere ad hoc-faglig organisering
7. FRISÆTTELSE STILLER KRAV TIL DEN ENKELTE MEDARBEJDERS ANSVARLIGHED OVER FOR FÆLLESSKABET
Den 7. læringspointe er, at en frisættende kultur stiller store krav til den enkelte medarbejders ansvarlighed overfor fællesskabet i frisættende og regenerative organisationer.
Frisættelsen fungerer kun, hvis medarbejderne har en social modenhed og et ansvarlighedsniveau, der gør, at de vælger at arbejde for fællesskabets bedste og prioriterer fællesskabets interesser over egne individuelle interesser og behov.
Derfor har vi i udviklingsforløbene været nød til at arbejde med organisationernes/medarbejdernes forståelse af frihedsbegrebet.
Og vi har introduceret og implementeret en “fri til” tilgang i organisationerne.
Lidt forklaring:
Grundlæggende findes der to forskellige forståelser af begrebet ”fri”.
Du kan være “fri fra” eller “fri til”.
I et moderne hverdagssprog forstås fri ofte som ”fri fra”: man er en selvrealiserende fri fugl, der ikke har nogle forpligtelser over for nogen.
Vi mener dog, at det er en misforstået tolkning af ’fri’.
Kigger man på ordets oprindelse, så knytter ordet sig til ”frænde”, der er et gammelt ord for klanmedlem. Frænden var beskyttet af klanen, så det at være frænde var det samme som at være fri. Man var ”fri til” at gøre ting, fordi fællesskabet havde ens ryg.
Så man kan altså kun være fri, hvis man er en del af et fællesskab, da det er fællesskabet, der sætter dig fri. Og det er en gensidig frihed, fordi du som en del af fællesskabet også forpligter dig til at sætte den anden/de andre fri.
En frisættende organisation og en frisættende leder skal således formå at skabe et stærkt og forpligtende fællesskab, der evner af sætte medlemmerne fri.
Og samtidig sørge for, at man i fællesskabet har hinandens ryg.
Men hvad vil det egentlig sige at have hinandens ryg?
Tænk på ”at fri” til en anden. Når vi gør det, tilbyder vi at indgå i et forpligtende fællesskab, hvor vi gensidigt tager ansvar, drager omsorg, passer på hinanden og have hinandens ryg.
På samme måde kræver friheden i frisættende og regenerative organisationer, at medarbejderne indbyrdes forpligtes til at drage omsorg, passe på hinanden og på fællesskabet – at vi har hinandens ryg.
Friheden forpligter og kræver således ansvarlighed.
Og en af vores allervigtigste erfaringer er, at den frisættende organisation er utrolig sårbar, hvis ikke vi får skabt den nødvendige følelse af forpligtelse og ansvarlighed hos medarbejderne.
Konkret har vi derfor i udviklingsforløbene:
🔹Implementeret en “fri til” tilgang og arbejdet med begrebet ansvarlighed
🔹Arbejdet med ledernes måder at kommunikere fællesskab
🔹Trænet lederne i at påvirke til en fællesskabstænkning
🔹Haft ekstra fokus på kandidaters tilgang til fællesskab, i rekrutteringsprocesser
8. DESIGN NYE OG MERE LIVGIVENDE HVERDAGSPRAKSISSER
Den 8. læringspointe er, at det er essentielt at få skabt nye og mere livgivende hverdagspraksisser for at skabe frisættende og regenerative organisationer.
Organisationernes håndtering af den stigende videnskompleksitet (og kompleksitet generelt) har de senere år resulteret i en organisationsindvikling fremfor en organisationsudvikling.
Som berørt under 2. læringspointe kræver en konstruktiv håndtering af denne kompleksitet, at vi genforvilder organisationen – og herigennem nedbryder systemer, strukturer og hverdagspraksisser, der afliver livet i organisationen.
En del af denne genforvildning er at udvikle nye livgivende hverdagspraksisser, der afløser de gamle. Hverdagspraksisser, der kan genskabe livet i organisationens mange økosystemer.
Disse nye livgivende hverdagspraksisser danner faktisk sig selv, hvis vi holder fingrene, kontrolbehovet, og tænkningen fra det gamle paradigme helt væk fra dannelsesprocessen. Og hvis vi er tålmodige nok.
Fra vores udviklingsforløb hos vores kunder ved vi, at vi kan understøtte denne dannelses-/udviklingsproces ved at drive målrettede design thinking-processer.
Det er involverende design thinking-processer, hvor alle relevante medarbejdere, interessenter osv. sammen udvikler nye livgivende hverdagspraksisser i og imellem organisationens mange økosystemer – både interne og eksterne.
For at lykkes med disse processer er det helt afgørende, at de hverdagspraksisser rent faktisk er livgivende. I Promentum anvender vi et sæt principper i udviklingen af livgivende hverdagspraksisser, og vi er af den opfattelse, at en hverdagspraksis er livgivende, hvis den:
🔹 sætter fagmedarbejderne fri ift. deres fagområder
🔹 skaber flow og energi – både hos den enkelte medarbejder og omkring opgaven
🔹 er “grænseoverskridende” og understøtter tværfaglighed og løsninger på tværs
🔹 skaber forbundethed, bevægelser og forandringer
🔹 understøtter mere samarbejde og mindsker konkurrence
🔹 skaber fællesskab og fælles løsninger
🔹 skaber forudsætningerne for at livet i organisationen konstant kan skabes og udvikle sig
Det er vores erfaring, at den største udfordring ved udviklingen af nye livgivende hverdagspraksisser er, at vi hurtigt kan falde tilbage i det gamle ledelses- og organisationsparadigme og derved kan komme til at gentage tidligere tiders fejl.
Så et reelt paradigmeskifte er 100% afgørende.
Og dette paradigmeskifte i organisationerne skaber vi typisk ved at arbejde med elementer som f.eks.:
🔹 behovet for et nyt ledelses- og organisationsparadigme
🔹 intro til det regenerative paradigme – filosofisk og teoretisk
🔹 den regenerative organisation i praksis
🔹 regenerativ ledelse i praksis – og den nye lederrolle
🔹 hvordan ser liv i en organisation ud?
🔹 hvordan genskaber vi liv i organisationen?
Denne proces starter oftest i topledelsen – for uden dem, intet reelt paradigmeskifte til frisættende og regenerative organisationer.
9. SKAB NYE KNUDEPUNKTER
Den 9. læringspointe er, at det er vigtigt, at skabe nye knudepunkter i organisationerne.
De seneste mange års arbejde med at effektivisere og indføre LEAN, new public management KPI´er har gjort vores organisationer strukturerede og ”udrettede”.
Udrettede i den forstand, at knudepunkterne er forsvundet, og processerne har fjernet alt overflødigt tidsforbrug.
Vi spilder ikke tiden på at stå i kø ved printeren, og køen i kantinen er også forsvundet gennem diverse LEAN-tiltag. Antallet af mødedeltagere er skåret ned til et minimum, og det samme er dagsordenen og emnerne.
Det er også slut med tidsspildende internatkurser, internatafdelingsseminarer og fællesrejsetid til møder.
I stedet har vi fået virtuelle møder, onlineundervisning, der kan tages, når det passer, it-support, der kan fjernstyre computerne, samt IT-systemer der kan lette processerne, og som er automatiserede og strømlinede.
Vi har effektiviseret, sparet og rettet alle uhensigtsmæssige aktiviteter og fjernet de små tidsrøvere.
Rationelt og umiddelbart fornuftigt.
Men det giver også organisationerne nogle udfordringer.
For det er i alle disse tidslommer, i knudepunkterne, i de umiddelbart ligegyldige øjeblikke, at livet udfolder sig.
Det er i disse knudepunkter, vi får fyldt på tanken af liv og menneskelig kontakt.
Og det er ofte her, at mening, fællesskab, kreative løsninger, venskaber, relationer og psykologisk tryghed skabes.
Diagnosen er klar:
Vi har fået skabt så effektive organisationer, at de degenererer medarbejdernes energi og livskraft. Og måske også den generelle skaberkraft.
Det er derfor vigtigt at skabe nye knudepunkter, nye tidslommer, nye muligheder for, på en ikke effektiviseret måde, at være sammen i ikke planlagte øjeblikke, hvor vi, pga. øjeblikkets uforudsigelighed og åbenhed, kan være helt og fuldstændigt sammen.
Og sammen skabe liv og alt muligt andet godt…
Selv om det lyder mystisk, så handler det om at bryde nogle af de effektive arbejdsprocesser hos medarbejderne. Så de i perioder igen får luft og kan være modtagelige for de opståede øjeblikke. Det handler om at skabe pitstop i hverdagen, hvor medarbejderne kan få lidt anderledes og skæve inputs og få mulighed for at bryde rutinerne og det strømlinede.
Det kan være alt muligt, f.eks. ”højskoleaftner” med temaer af mere dannende karakter, gåture i naturen, small talk på møder, afdelingsmøder ved et bål i skoven, det kan være dage med længere frokostpauser, indbyggede ”dvaleperioder”, samtaler om filosofiske og eksistentielle temaer osv.
Det er kun fantasien, der sætter grænsen – det skal bare bidrage ind i genforvildningen af frisættende og regenerative organisationer og må ikke understøtte effektiviseringslogikken yderligere.
10. FRISÆT FAGLIGEDEN
Den 10. læringspointe lyder, at fagligheden skal frisættes.
Og fagmedarbejdernes faglige flow skal understøttes af nye ansvar og roller og af en ny og mere smidig organisation.
Videnskompleksiteten gør, at mange opgaver kun løses fornuftigt, hvis organisationens faglighed bringes i spil i en organisatorisk samskabelsesproces.
Denne proces må ikke hæmmes af et ledelseshierarki, hvor lederen bliver flaskehals.
Det dræber fagligheden og engagementet hos medarbejderne og livet i organisationen.
Det handler derfor om at frisætte medarbejdernes faglige arbejde, hvilket gøres ved at omdefinere rollerne og ansvarsfordelingen i organisationen, for faglige beslutninger tages i en frisættende organisation af fagmedarbejderne. Ikke af lederne.
Det er så at sige de medarbejdere, der har fagligheden, der ”har den”. Det er dem, der har ansvaret og den faglige beslutningskompetence.
Videnskompleksiteten og den tværfaglige vidensmængde gør også, at den faglige organisering er anderledes end i den traditionelle organisation. Den er langt mere smidig og konstant i bevægelse, således at relevante fagpersoner løbende kan trækkes ind i de faglige processer efter behov.
Omdrejningspunktet for organiseringen i den frisættende organisation er medarbejdernes personlige og faglige flow. Og det er essentielt, at organisationen understøtter flowet i fagmedarbejdernes løsning af de komplekse opgaver.
I vores udviklingsforløb har dette ofte ført til implementering af en ad hoc-organisering omkring faglighed og opgaveløsning.
En ad hoc-organisering der konstant formår at forbinde og afkoble fagligheder og fagpersoner efter opgavens behov. Og som har karakter af dynamiske faglige netværk.
Samtidig ser vi en tendens til, at ad hoc-organiseringerne rækker ud over den traditionelle organisations grænser og naturligt involverer nødvendige ”eksterne” fagligheder.
Frisættende og regenerative organisationer er således mere grænseløse og er mere samarbejdende frem for konkurrerende.
De typiske udfordringer, vi har mødt i frisættelse af fagligheden, er at:
🔹Aflære lederne at involvere sig i faglige problemstillinger og lære dem at overlade dem til de relevante medarbejdere
🔹Oplære medarbejderne til at have ansvar og tage fagbeslutningerne selv
🔹Træne medarbejderne i at involvere andre relevante/nødvendige fagpersoner i beslutningsprocesserne
🔹Nedbryde eksisterende (fag)siloer
🔹Facilitere opstarten i brugen af ad hoc-faglige netværk
🔹Træne fagpersonerne i den nye fagmedarbejderrolle og i facilitering af de ad hoc-faglige netværk
🔹Definere den nye lederrolle – og træne lederne i at udfylde den
🔹Skifte mentalt fra at være konkurrerende til samarbejdende – både internt og eksternt
11. SKAB EN KONSTRUKTIV FEJLKULTUR
11. og sidste læringspointe handler om, at frisættelse af fagligheden og medarbejderne kun lykkes, hvis organisationen har en konstruktiv fejlkultur. Og det er afgørende for udviklingen af fremtidens frisættende og regenerative organisationer.
Ansvaret for de faglige beslutninger ligger i fremtiden hos fagmedarbejderne – dem, der har den faglige ekspertise.
Det er nødvendigt for at håndtere videnskompleksiteten og tage kloge fagbeslutninger. Meget få ledere har fagligheden til at tage disse fagbeslutninger – og det skal de heller ikke have.
Det skal fagmedarbejderne.
Fra Promentums udviklingsforløb ved vi, at det er svært at lykkes med at uddelegere fagbeslutningerne til fagmedarbejderne, hvis organisationen har en uhensigtsmæssig fejlkultur.
Fagmedarbejdere ønsker ikke at påtage sig ansvaret, hvis de bliver hængt ud, når de begår fejl. Naturligt nok. Derfor er det i udviklingen af en frisættende organisation vigtigt, at I arbejder målrettet med organisationens fejlkultur.
Kort fortalt handler en konstruktiv fejlkultur om at skabe en kultur, hvor det er ok at fejle. Og at organisationen, lederne og medarbejderne ikke reagerer uhensigtsmæssigt negativt ved fejl, men at der derimod opbygges en kultur, hvor fejl ses som en naturlig del af udvikling og af hverdagen.
Hvor fejl bruges konstruktivt til læring – og hvor man herigennem rent faktisk formår at begrænse antallet af fejl.
Det er vores erfaring, at det er lettere sagt end gjort.
Det er typisk nemt nok for organisationerne at blive enige om, at man ønsker en konstruktiv fejlkultur, men der er desværre mange underliggende kulturelle og interpersonelle faktorer, der risikerer at fastholde organisationen i en uheldig fejlkultur.
Det er desuden vores erfaring, at særligt mange offentlige organisationer er ekstra udfordrede ift. deres fejlkultur. Her er tit en ret massiv og fastgroet nulfejlskultur – hvilket der også er mange oplagte grunde til, bl.a. at de meget hurtigt risikerer at ende i medierne, hvis de laver fejl i et borger-/patientforløb.
På trods af en stor forståelse for nulfejlskulturens triggere og de svære præmisser, er den gift for den faglige frisættelse, og det er derfor super vigtigt, at organisationerne arbejder målrettet med at gøre kulturen lærende og åben.
I udviklingen af en konstruktiv fejlkultur arbejder vi typisk med temaer som:
🔹Etablering af en lærende organisation – og implementering af begreber som eksperiment, afprøvning, sprint, standup-møder og evalueringsmøder
🔹Etablering af dynamiske ad hoc-faglige netværk
🔹Påvirkning af organisationens generelle syn på fejl og at fejle
🔹Ledernes håndtering og reaktion, når der sker fejl
🔹Træning i at italesætte fejl anderledes og mere positivt – verbalt og kropsligt.
Er du interesseret i mere viden om frisættende og regenerative organisationer? Så lyt til dette afsnit af ‘Lyden af Promentum’.
