Mange ledere – uanset ledelsesniveau – har en oplevelse af, at de er ledere i en tid med mange og ikke mindst konstante forandringer. Og de tror ikke, at der bliver færre fremadrettet. Samtidig viser undersøgelser (se fx www.lederne.dk), at der er rigtig mange, der ikke føler, de er klædt ordentlig på til opgaven som leder af forandringer og implementering af tiltag.
Det er en udfordring, som vi er nødt til at tage alvorligt. Samtidig er der ikke et quick fix i form af ”en kogebog”, der kan hjælpe. I stedet må du lade dig inspirere af en række forskellige teoretikere og praktikere for at få viden om, hvilke greb du kan benytte dig af.
I denne artikel vil jeg udfolde et bud på, hvad du skal være opmærksom på, og hvad du konkret kan gøre som leder af forandringer.
Forandringer består af to ting
Den amerikanske ledelsesforsker og -praktiker William Bridges kommer i sin indsigtsfulde bog ”Managing Transitions” (2016) med nogle gode og ikke mindst meget konkrete bud på, hvad du som leder skal gøre mere af for at lykkes med de forandringer, du står over for i din organisation.
Hans grundlæggende pointe er, at forandringer består af to sideløbende ting: selve ændringen (opgaven) og så en transition. Forandring er den opgave, vi skal lave om i – organisationsændringen, strategien, den nye politik.
Transition er derimod den indre og dermed psykologiske proces, som man skal igennem for at skabe forandring, som desværre ofte bliver overset i forandringsprocesser. Forandringen er dermed den ”nemme” del, mens transitionen er den svære.
På den måde er forandring ikke en begivenhed, men en proces, der forløber over tid.
De tre forandringsfaser
Ifølge Bridges består alle forandringer – og dermed processen – af tre delvist overlappende faser. De starter med en slutning, går over i en neutral zone, som man ofte forsøger at komme hurtigt igennem, da det har en følelse af ingenmandsland over sig og ender i en ny begyndelse.
Det mange ledere kommer til at gøre er, at de starter i forkert rækkefølge med den nye begyndelse. De prøver at sælge det nye, inden der er sagt farvel til det gamle. Som Bridges skriver: … ”leaders forget endings and neutral zones; they try to start with the final stage of transition. And they can`t see what went wrong!”
Når du som leder er blevet bevidst om den rigtige rækkefølge af de tre faser, er du klar til at gå i gang. Men hvad er så vigtigst at gøre som det første i en transition? Bridges’ gode råd lyder bl.a. sådan her:
- Find ud af, hvordan adfærden skal ændre sig – helt konkret
- Undersøg: Hvem taber noget?
- Forklar og sælg det problem, der er årsag til forandringen
- Lad folk snakke direkte med utilfredse kunder eller borgere, så de mærker udfordringen
- Snak med folk. Spørg hvilke udfordringer de har, med det nye
- Tal sammen om, hvad forandring gør ved mennesker
- Begynd med små skridts metode at få handling på – det skaber en ny identitet
Når du har gjort det, er du for alvor klar til at gå i gang med de tre faser.
1. Ending: Letting go
Det største problem ved organisatoriske forandringer er, at ingen har tænkt over slutninger og over hvordan de skal ledes. Derfor skal du:
- identificere hvem der taber hvad
- accepter realiteterne og vigtigheden af den subjektive følelse af tab
- ikke være overrasket over overreaktioner
- anerkende tabene åbent og empatisk
- forvente og accepter tegnene på sorg
- Give folk information og gentage det
- Definere hvad der er ovre og hvad der ikke er
- Markere slutningen
- Behandle fortiden med respekt
- Lade folk tage et stykke af den gamle måde at gøre det på med sig
- Vise hvordan slutninger sikrer kontinuitet af det, der virkelig betyder noget
2. Neutral fase
Denne fase kan være ret frustrerende. For hverken den nye måde eller den gamle måde fungerer. Og det kan tage lang tid, før den kommer til det, hvis det er en dyb og omfattende forandring. Det er samtidig vanskeligt, fordi folk (og cheferne) bliver utålmodige. Men fasen giver også en mulighed for at ændre ting gennem en indre gen-mønstringsproces, hvor man finder ud af nye måder at gøre ting på. Det gør du som leder ved at:
- Redefinere og skabe midlertidige systemer for den neutrale zone
- Styrke gruppedynamikken (folk føler sig isolerede og gamle problemer kan komme op)
- Bruge et transitionsteam til at støtte op om transitionen
- Bruge den neutrale zone kreativt (opmuntre til læring og eksperimenter, lade andre tage et skridt tilbage og kigge på praksis som den er nu)
3. En ny begyndelse
Først nu er du og I klar til at gå i gang med den nye begyndelse. Nye begyndelser er et psykologisk fænomen som bliver markeret af ny energi i en bestemt retning. Der er ofte ambivalenser forbundet med nye begyndelser dvs. tvetydige følelser af fx både angst og glæde.
Samtidig kan nye begyndelser reaktivere gammel angst (hvad hvis det nye ikke fungerer?), man bevæger sig ud på nye territorie, hvilket kan være både spændende og udfordrende, og noget af det gamle, der føltes godt, skal man holde op med.
Bridges foreslår derfor, at man skal være åben for den rette timing af, hvornår man kan gå videre i processen så at sige. Men man kan skubbe på for at få det til at ske ved at arbejde med de fire P’er: Purpose (hav et klart formål med det, I gør), Picture (skab et stærkt visuelt billede eller en metafor for den bevægelse, I er i gang med), Plan (hav en klar plan for, hvordan I kommer derhen) og Part (giv hver person en opgave at varetage både i planlægning og i gennemførsel).
Endelig er det vigtigt, at man følger op og forstærker arbejdet med processerne ved at
- Være konsistent og vedholdende
- Sikre hurtige succeser (som også bl.a. Kotter siger)
- Vise den nye identitet via symboler
- Fejre succeser
Det var William Bridges bud på, hvad der skal til for at være en god leder af forandringer. Hvilke konkrete aktiviteter har han glemt, synes du?