Bogen “Touch Points – Tænk ledelse i selv det mindste øjeblik” skrevet af Douglas Conant & Mette Nørgaard fokuserer på, hvordan og hvorfor ledere skal holde op med at klaske til hastesager og forstyrrelser, som om de var irriterende myg, og i stedet bruge disse forstyrrelser, touch points, som en mulighed og en berøringsflade for at udøve ledelse og få indflydelse.
Jeg læste bogen på min sommerferie. Selv om den egentlig er skrevet til ledere, så mener jeg, at den også taler perfekt til forandringsledere. For i arbejdet med forandringer har man netop de små øjeblikke til at påvirke interessenter og brugere. Min erfaring er, at brugerne sjældent skaber deres mening om forandringen på den ofte stort anlagt workshop. Det er derimod i hverdagens små øjeblikke, at der er mulighed for at danne sin holdning til forandringsprojektet.
Hvad er et touch point
Et touch point er ethvert kontaktpunkt, hvor to eller flere personer mødes for at tage sig af en sag og få noget fra hånden.
Et touch point kan vare alt fra nogle sekunder til nogle timer.
De kan være planlagte og spontane, tilfældige eller omhyggeligt iscenesatte.
I ethvert kontaktpunkt er der tre elementer: sagen, lederen og de andre (interessenter). Det vigtige er i første omgang at overveje: er det din sag, min sag eller vores sag?
Det næste er at stille sig til rådighed og facilitere processen ved at spørge:
Hvordan kan jeg hjælpe?
- Lyt intensivt!
- Rammesæt sagen (fx: som jeg ser det foregår der tre ting – er der brug for klarhed, selvtillid eller engagement)
- Frem dagsordenen (hvis der er brug for en beslutning, så spørg hvad der sker, hvis der ikke sker noget)
- Spørg hvordan det gik (følg til dørs)
Tre nødvendige greb for at mestre touch points
Ifølge bogens forfattere er der tre nødvendig greb for at mestre touch points, som jeg gerne vil fremhæve. De sætter fokus på de tre elementer, som enhver forandringsledelse også bør kredse omkring: Nemlig, at man skal huske både at tale til hovedet, til hjertet og sørge for at hænderne er med, hvis man vil skabe varige forandringer.
Hovedet–logikken: Du skal have en klar tilgang til ledelse. Forpligt dig til at udforske dine egne antagelser om fx god forandringsledelse. Det kan du gøre ved at undersøge de mentale modeller for adfærd, som du selv benytter (fx hvilke metaforer du bruger). Og udvikl din egen ledelsesmodel baseret på; Hvad får folk til at give det allerbedste de har? Og hvad baner vejen for en stadig bedre præstation i en verden af konstant forandring?
Hjertet–autentisk: Hvad er dine intentioner? Forpligt dig til at reflektere over fx: hvorfor vælger jeg at lede? Hvordan ser mit kodeks ud? Hvor god er jeg til at lade handling følge ord? Siger du fx bare, at du lytter uden reelt at gøre det? Du skal sørge for at sætte tid af til det, som du siger, er vigtigt at få gjort.
Hænderne–kompetent: Vær kompetent nok til, at du går ind i sagen med selvtillid. Men lyt! Og forpligt dig til at træne. Kommunikation handler om fælles forståelse: hvor vi er, hvor vi vil hen og hvordan. Skab stærke relationer ved at stille åbne spørgsmål. Led ved at lytte med både hovedet (kendsgerninger) og hjertet (følelsen/energien).