”Du kommer langt med empati og nysgerrighed, hvis du samtidig er nærværende”, sagde min kollega forleden, da vi talte om, hvordan man kommer godt fra start med et forandringsprojekt. Hans pointe var, at det i første omgang handler om at være nysgerrig på den omverden, som de, der skal forandre sig, er en del af. Og samtidig skal vi som forandringsledere undlade at kloge os på, hvor begejstrede vi synes kollegerne burde reagere på vores fantastiske projekt.
Forstå, før du selv søger at blive forstået
Steven Covey skrev i sin bog ”7 Gode Vaner”, at det første, man skal gøre, er at søge at forstå, før man selv søger at blive forstået. Derfor er trin 1 i vores guide til at lykkes med forandringsprojekter ”Forstå dem, der skal gøre noget anderledes”. Som projektleder eller forandringsleder skal du derfor starte med at tage et udefra- og ind perspektiv.
Det vil sige, at du skal sætte dig grundigt ind i, hvad det er for en dagligdag, dem, der skal gøre noget anderledes, er i. Og hvorfor det, de gør i dag, giver god mening for dem, samt hvad der betyder noget for dem. Når du nysgerrigt undersøger det, vil du i samme moment så småt begynde at involvere dem i udviklingen af løsningen – og i sidste ende giver det dit forandringsprojekt størst mulig succes.
Desuden er det centralt at finde ud af, hvor stor forandringen egentlig opleves for kollegerne – er der tale om små ændringer eller er det for dem faktisk en stor forandring? Resultaterne af din nysgerrighed skal du bruge som fundament for din planlægning af projektet.
En times træning i arbejdstiden er en stor forandring for medarbejderne i Odense Kommune
Konkret har jeg gode erfaringer med at starte et forandringsprojekt med at bruge nogle dage sammen med de kolleger, der bliver berørt af forandringen – og dermed selv opleve og mærke på egen krop, hvordan hverdagen føles for dem.
I Promentum er vi netop i gang med et større forandringsprojekt i By- og Kulturforvaltningen i Odense Kommune, som i sin enkelthed går ud på, at få ca. 120 medarbejdere til at motionere en time om ugen i arbejdstiden. Der er nemlig videnskabelig dokumentation for at en times ugentlig træning både skaber større arbejdsglæde, mere energi og kortere sygefravær.
Det specielle ved netop dette forandringsprojekt er, at det er mennesker, som arbejder i og omkring idrætsfaciliteter. På den måde er de meget nær på træningsredskaber hver dag. Samtidig er nogle af dem ansat andre steder i organisationen som fx livreddere, hvor der ikke er mulighed for at tage en time ud af dagligdagen til motion. Desuden er medarbejderne i By- og Kulturforvaltningen i Odense Kommune, præcis som mange af os andre, ikke specielt begejstrede for at skulle bruge en time i arbejdstiden på at motionere.
Så hvordan løser man den udfordring? I første omgang var det essentielt for os at komme ud og snakke med disse folk. Vi aftalte to dage, hvor vi kom på besøg rundt omkring på de forskellige lokationer. Her fik vi aftaler om 10-20 minutters mini-interviews med en række ledere og medarbejdere. Her benyttede vi også lejligheden til at tale med endnu flere af de medarbejdere, vi mødte.
Modstand mod forandring er en normal reaktion
De medarbejdere, der ikke er begejstrede for et projekt, kan godt sige eller gøre noget, der kan tolkes som det man ofte kalder “modstand mod forandring”. Jeg ser det imidlertid meget mere som en invitation til dialog. Dialog om, hvad det konkret er, der gør, at det på den ene eller anden måde ikke giver mening for dem at dyrke en times motion i arbejdstiden. Når jeg skal finde ud af, hvad jeg kan gøre for at hjælpe dem, søger jeg ofte inspiration i Rick Mauers tre forskellige niveauer af “modstand”.
- Niveau 1 hedder: “Jeg forstår det ikke”. Her er information om, hvorfor projektet gennemføres og ikke mindst hvad det konkret betyder for den enkelte, den bedste måde at arbejde med modstanden.
- Niveau 2 hedder: “Jeg kan ikke lide det”. Her er dialog om, hvad det konkret er, vedkommende ikke bryder sig om samt tid essentielt for at komme videre.
- Niveau 3 hedder: “Jeg kan ikke lide dig”. Det er umiddelbart et spørgsmål om tillid – eller rettere sagt mistillid. Det kan være konkret mistillid til mig som person, hvis jeg fx ikke er holder mit ord eller der på anden måde kan drages tvivl om min troværdighed og pålidelighed. Her er dialog, men i høj grad også muligheden for konkret at vise i mine handlinger, at jeg holder mit ord, den bedste måde at arbejde med modstanden.