Viden

fra os til dig

6 trin der sikrer, at forandringer rent faktisk bliver ført ud i livet

Andreas Lindemann / al@promentum.dk

Du har sikkert også prøvet det. At stå med ansvaret for ”lige at få det nye projekt implementeret”. Nu er der blevet brugt en masse tid i organisationen på at udvikle dyret, så hvor svært kan det være at få projektet skubbet det sidste stykke vej ud over rampen og fortælle resten af medarbejderne, hvordan og hvad de skal gøre anderledes.  Mens angstens sved både springer på overlæben og på ryggen ved tanken om, hvor meget der egentlig kan gå galt, forsøger du at skabe en eller anden form for overblik over, hvordan du skal gå til opgaven. Du slår måske op i nogle af de gængse bøger og artikler på området, og tænker: Åh nej. Der er skrevet rigtig meget om det her emne. Men frygt ikke. Hvis du har 8 minutter, så har jeg seks konkrete trin til at sikre din implementering.

1. Forstå dem, der skal gøre noget anderledes

Det første man skal gøre er at søge at forstå, før man søger at blive forstået. Det vil sige, at man skal sætte sig grundigt ind i, hvad det er for en dagligdag, dem der skal gøre noget anderledes er i. Og hvorfor det de gør i dag, giver god mening for dem. Samt hvad der betyder noget for dem. Det jeg selv gjorde, da jeg stod som implementeringsansvarlig i en stor organisation for et nyt lederudviklingsprogram, var dels at tage ud og opleve hverdagen hos lederne og dels at tale med en række af dem om deres hverdag, inden vi gik i gang med planlægningen. Når man undersøger det, kan man i samme moment involvere dem i udviklingen af løsningen. Desuden er det centralt at finde ud af, hvor stor forandringen egentlig er for dem – er der tale om små ændringer, der skal til, eller er det for dem faktisk en stor forandring? Resultaterne skal bruges som fundamentet for implementeringsplanen. Den vender vi tilbage til om lidt.

2. Skab retning ved at definere effekten

Dernæst er det vigtigt at skabe en tydelig kobling til strategien for projektet og til hvilke konkrete resultater forandringen vil skabe for organisationen – og for den enkelte. Det gør du ved dels at definere både adfærdsændringer og resultater for organisationen og dels ved at sørge for, at der er opbakning til  de beslutninger, der er taget. For at forandringen kommer til at ske, skal ledelsen være med. I mit eget implementeringsprojekt handlede det om at få toplederne i organisationen til at være med til at definere de effekter, de gerne ville have ud af implementeringen. Samtidig fik de en aktiv rolle i forhold til at sætte rammerne for forandringen på en lang række workshops for de andre ledere.

  • Få den nyeste viden om implementering – gratisArtikel: Hverdagsimplementering (pdf)
    Print artiklen nu eller få den sendt med posten.Klik på linket her, for at hente artiklen med det samme:
    Hent artiklen “Hverdagsimplementering” (pdf)

    Hvis du vil have artiklen i et fint trykt eksemplar, så send en mail til bj@promentum.dk med dit navn og adresse. Så modtager du den med posten i løbet af et par dage.

3. Planlæg – og vær åben

implementeringFor det tredje er det essentielt, at du i den måde du udfører planlægningen af implementeringsplanen (ja – en sådan må man ha’!) både planlægger en masse gode tiltag. Men i lige så høj grad er åben over for, at I kommer til at få en masse erfaringer i processen, som gør, at der vil opstå nye og andre idéer og tiltag, end det man har planlagt. Det vigtigste er her, at de rammer og den retning, der er for forandringen, er helt tydelig for alle. Det er nemlig alt det, som ikke er til diskussion. Og det skal være tydeligt. Samtidig er det ligeså vigtigt at kommunikere, at de involverede til gengæld har stor indflydelse på at udfylde de rammer. I mit eget lederudviklingsprogram  lavede vi en række fælles workshops, hvor de overordnede rammer blev kommunikeret. Samtidig lagde vi en række lokale møder ind, som de lokale afdelinger selv løbende skulle planlægge i respekt for, at vi ville blive klogere undervejs.  Det er centralt at forstå, at den reelle meningsskabelse sker – ikke som konsekvens af alle de tiltag vi som implementeringsledere har planlagt – men i de små samtaler, som vi alle sammen har hele tiden med vores kolleger hver dag omkring, hvordan vi hver især opfatter forandringen.

4. Skab mulighed for forandring for den enkelte

Det næste man skal gøre er at sørge for at skabe muligheden for, at den enkelte person har både viljen og evnerne til rent faktisk at flytte sig og gøre noget anderledes. Der er især tre ting, der har betydning for, om den enkelte har motivation til at flytte sig:

  1. Mening – det rationelle. Jeg skal opleve forandringen som rigtig, nødvendig og fornuftig. Det bedste værktøj er her kommunikation, forklaring og fortælling.
  2. Engagement – det følelsesmæssige. Jeg skal ønske forandringen, og jeg skal have lyst til at bidrage til den – måske oven i købet brænde for den. Værktøjet til det er i høj grad involvering og indflydelse på indhold.
  3. Handlekraft – evnen til at gøre det. Jeg skal føle mig i stand til at gøre det, der skal til for at realisere forandringen og jeg skal have reelle muligheder for at gøre det.

De værktøjer, du som implementeringsleder skal anvende her, er kommunikation, træning og udvikling af de kompetencer, der skal til. Og helst i hverdagen, hvor de skal bruges. Vi gjorde konkret det, at vi på de fælles workshops både arbejdede med meningsskabelsen ved, at toplederen forklarede rammerne og retningen. Samtidig arbejdede vi også med engagement og handlekraft ved, at lederne aktivt skulle sparre med hinanden på deres egne konkrete ledelsesudfordringer i lyset af det nye ledelsesparadigme.

5. Påvirk kulturen via involvering

Det femte man skal have fokus på er at sikre, at implementeringen ikke dør ud efter 3-6 mdr. Og at medarbejderne derfor vender tilbage til den tidligere måde at gøre tingene på.  Hvordan gør man det? I praksis oplever jeg, at det allervigtigste er, at være til stede i hverdagen – med hverdagens udfordringer. Involver så mange som muligt så tidligt som muligt, så de kan skabe mening i forandringen. Det er her man kan konkretisere og tale sammen om sine erfaringer. Professor Ralph Stacey er stor fortaler for, at forandringsledelse bør tage udgangspunkt i konkrete levede erfaringer frem for store forkromede planer-  som alligevel aldrig holder. Så hans rigtig gode pointe er, at man skal tage sin erfaringer alvorligt. Og sammen med andre reflektere over dem, når forandringen skal forankres. Derfor bør implementeringslederen altid sørge for at være til stede, hjælpe dem der skal forandre sig med at gøre konkret, hvad forandringen indebærer – og samtidig være den, der skaber anledninger til at holde fokus på forandringen løbende. I lederudviklingsprogrammet sørgede vi for at uddanne en række lokale forandringsagenter sideløbende med de andre tiltag – som både undervejs – men i særlig grad efter de forskellige workshops, havde ansvaret for både at planlægge opfølgningsmøder lokalt og samtidig være til stede lokalt. Og drive forandringen videre.

6. Vær tilstede – og følg op

Det aller vigtigste man skal gøre er hele tiden at sørge for at følge op på, hvordan det går med forandringen – med udgangspunkt i den plan, man har lagt. Se hvad der virker, og hvad der ikke virker. Og samtidig være åben over for, at planen kun er en plan. Du skal tage dine erfaringer alvorligt og gøre noget andet, hvis det du gør ikke virker. Her havde de lokale forandringsagenter en meget fremtrædende rolle i mit eget projekt. Og det gjorde også, at ejerskabet lå derude. I hverdagen. Hvor forandringen reelt sker. Så forandringen ikke dødede ud, så snart vi fra centralt hold var væk.

Rigtig god implementering.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *