Hvis du som leder eller I som ledergruppe overvejer, hvordan I skal udvikle jer, så lad være med at tænke i flere (nye) ledelseskoncepter. Særligt hvis I allerede har forskellige ledelsesværktøjer og et fælles sprog om ledelse.
Mit bud er, at I i stedet for et uddannelsesforløb med fordel kan sætte den viden I allerede har i spil og ikke mindst alle de erfaringer, I tilsammen har. Ledelsesprofessor Bent Flyvbjerg bakker synspunktet op. Det skal vi vende tilbage til lige om lidt.
Pointen er, at i stedet for at få mere generel viden og/eller teori, skal I dykke dybere ned i den specifikke viden og i den data (bredt forstået som systematisk indsamlet viden, ikke nødvendigvis tal), som I allerede har i jeres egen organisation, for at finde ud af, hvordan I bedst kommer videre.
Det kunne fx være i forhold til den næste store organisationsforandring, som organisationen står over for. Her er der behov for koordinerede handlinger både på ledelsesniveau og ude i organisationen, hvis I skal lykkes med at skabe effekt i hverdagen. Ved at bruge tiden på at tale sammen, om de konkrete erfaringer I har derfra og ikke mindst fra andre forandringsprojekter i organisationen, kan I helt sikkert nå længere end gennem generelle værktøjer til fx forandringsledelse.
Samtidig kan I også på den måde løse en opgave (sammen) i realtid, som I alligevel skulle løse. Så som minimum får I det ud af det.
Desuden er ledelse mest en praktisk disciplin, som det kræver øvelse at blive rigtig god til. Noget vi sjældent føler, vi har tid til. Derudover kan det være vanskeligt for selv den dygtigste leder at omsætte generelle ledelsesteorier til praksis, fordi konteksten og de andres adfærd i organisationen spiller ind på, hvad og hvordan den nye viden kan sættes i spil i hverdagen.
Professor Bent Flyvbjerg (2010) forfægter også synspunktet og lister 5 gode grunde til, at det at dykke dybere ned i enkelte cases og lære af dem er bedre end at lære generelle ledelsesværktøjer. De 5 grunde får du her:
-
Konkret viden er bedre end generel
Det er bedre at få konkret, praktisk og kontekstafhængig viden frem for generel og teoretisk viden. Faren ved det sidste er nemlig, at man lærer regelstyret brug af analytisk rationalitet hvorimod det første bliver til flydende beherskelse af tavse færdigheder.
-
Konkrete forandringscases giver flere nuancer
Hvis vi kigger på de konkrete forandringscases, vi har i organisationen, i stedet for ”gennemsnitstscasen” i fx forandringsprojekter, får vi typisk øje på langt flere nuancer. Det gør, at vi kigger på andet end det kun det, der enten helt bekræfter eller helt afkræfter, hvad der skal til for at lykkes med fx forandringer. Hvis vi så ovenikøbet vælger en case klogt fx en kritisk case (hvor bestemte omstændigheder er tilstede så som særligt ugunstige forhold), kan vi samtidig generalisere om, hvad der virker/ikke virker I netop vores organisation.
-
Én konkret case giver mere dybdeinformation end et tværsnit af mange cases
Ved at dykke ned i én case får vi langt mere dybdeinformation om, hvad der skal til for at lykkes/ikke lykkes med en forandring, end hvis vi kigger på tværs af mange cases.
-
Flere nuancer = mindre risiko for bekræftelsesbias
Casestudier har – ligesom alle andre studier – en tendens til at verificere det, vi allerede ved, fordi vi lægger (mest) mærke til det, der bekræfter vores hypoteser – det er det man kalder bekræftelsesbias. Men når man går i dybden med en case, begynder man faktisk også at falsificere, idet de nuancer, der netop træder frem, kan være med til at give en et andet syn på sagen.
-
Det virkelige liv er mere komplekst end en generel teori
Den gode fortælling om, hvad der virker godt i netop din organisation i fx forandringsprojekter, kan ikke opsummeres i en enkel, generel teori. Det virkelige liv i din organisation er langt mere komplekst og indeholder modsigelser og dilemmaer, som I er nødt til at undersøge – sammen – og finde gode, praktiske løsninger på.
Så for at opsummere: tag jeres egne erfaringer alvorligt fx i forhold til forandringsprojekter ved systematisk at indsamle og tale sammen om de data, I allerede har i jeres organisation, frem for at lære nye ledelsesfilosofier, som i bedste fald blot bekræfter det, I allerede ved.
Kilde: Bent Flyvbjerg, 2010: ”Fem misforståelser om casemetoden” i Tanggaard, L. og Brinkmann, S. (2010): Kvalitativ metode