Forestil dig en dygtig individuel medarbejder, som er sluppet gennem nåleøjet i ansættelsesprocessen og har udmærket sig i både personlighedstesten, intelligenstesten, løsningen af vores virkelighedsnære case samt ansættelsessamtalerne. Nu er hun i hus, og vi ved, hun er højt kvalificeret – vi har rekrutteret et talent. Nu starter arbejdet med talentudvikling for alvor.
I litteraturen om talentudvikling i sport ved vi, at der har været en overvægt af fokus på talentspotting og -selektion. I erhvervslivet ser vi en lignende tendens. Der bruges krudt, ressourcer og tid på at tiltrække talent, men en stor procentdel forløses slet ikke i organisationen. Tiden er moden til at prioritere sammenhængen mellem talentudvikling og talentrekruttering.
Et sted vi bør starte, er at kigge på det (talent)miljø vi forsøger at integrere nye medarbejdere i – det er i samspillet mellem dygtige medarbejdere og udviklingsorienterede miljøer, at talent forløses og skaber værdi.
Hvad kendetegner et talentmiljø?
Jeg er selv uddannet i og trænet i, at når vi skal beskrive og forstå det omkringliggende miljø, bør vi tænke både holistisk og økologisk. Holistisk betyder her, at vi både bør tillægge arbejdsliv og privatliv værdi og betydning for medarbejderens udvikling.
Det ene kan ikke isoleres fra det andet. Vi tager arbejdets problemer med hjem, ligesom at vi tager privat- og familielivets problemer med på arbejdet. Det præger vores udvikling, performance, og trivsel.
At miljøet er økologisk betyder, at det består af indvævede og sammenhængende relationer af organisationer og personer. Er man ansat i en lokal afdeling i en større organisation, vil man enten direkte eller indirekte opleve påvirkningen fra den centrale del af organisationen.
Det kan dreje sig om centralt udviklede KPI’er[Fodnote 01], som modarbejder hensigtsmæssig udvikling i den lokale afdeling, eller relationer til samarbejdspartnere, som påvirker ens dagligdag.
Essensen er, at hvis vi vil anerkende talentudvikling og arbejde strategisk med det, kan vi ikke komme udenom at arbejde med talentmiljøet. Det er en kompleks opgave, som ikke kan spises af med et kick-off seminar hvor (talent)udvikling er på dagsordenen.
Til gengæld har vi solid og god evidens fra sportens verden på, hvad der kendetegner succesfulde talentmiljøer og hvordan vi kan arbejde med dem[Fodnote 02].
I denne blog vil jeg fremhæve to af disse træk.
To særlige træk ved succesfulde talentmiljøer
Det første træk hedder integrerede indsatser.
Det betyder, at miljøet er kendetegnet ved, at organisationer og personer kommunikerer og koordinerer hensigtsmæssigt omkring den udviklende medarbejder.
Det kunne være den lokale tætteste leder, som er velinformeret om de talentudviklingsindsatser, som foregår centralt, og som dermed kan understøtte og stimulere udviklingen.
Det kunne også være to lokale afdelinger, der er kendt for at arbejde tværfagligt, og som har investeret tid og ressourcer i at koordinere deres indsatser, krav, og støtte til medarbejderne. Den vigtigste parameter for at kunne integrere indsatser er derfor, at der er viden og kommunikation på tværs af miljøet.
Det andet træk jeg vil præsentere, er en sammenhængende organisationskultur.
Hvis man vil arbejde strategisk med talentudvikling, skal organisationen opbygge en sammenhængende kultur for hvorfor og hvordan, man vil arbejde med talentudvikling.
Det stiller krav til, at man har arbejdet med at afklare organisationens og afdelingens talentfilosofi og kan besvare spørgsmål som, hvad er talent? Hvad er de ønskede og forventede resultater af talentudvikling? Hvad mener vi er sund og god talentudvikling hos os?
Har man afklaret talentfilosofien, kan man indarbejde det i organisationens kultur. Her påpeger Edgar Schein, at en sammenhængende kultur er i overensstemmelse mellem 3 kulturniveauer: artefakter, (skue)værdier, og grundlæggende antagelser.
Artefakter er det mest synlige niveau i kulturen og dækker over adfærd, jargon, bygninger, ritualer m.m. som er en del af hverdagen i organisationen. Værdier dækker over det, som organisationen siger, de vil gøre og hvordan de vil gøre det. De grundlæggende antagelser er værdier, som er blevet så stærke, at de ikke længere kan italesættes eller fås øje på.
Den sammenhængende talentkultur
Forestil dig en organisation, som på hjemmesiden, i jobopslag og i medarbejderhåndbogen beskriver, at de anser deres medarbejdere som talenter, der skal stimuleres og udvikles (værdier). Derfor har de implementeret ugentlige udviklingssamtaler, og vigtige arbejdsopgaver superviseres og evalueres på både resultat og proces.
Samtidig har de internt udarbejdet en oversigt over spidsbelastningsperioder, så man kan håndtere dem hensigtsmæssigt, i god tid og med opmærksomhed på medarbejderens trivsel (artefakter).
Det bliver understøttet af organisationens KPI’er, der er målrettet og udviklet til at fokusere på alle talenternes udvikling. Derudover understøttes arbejdet af, at organisationen allokerer lige dele ressourcer og opmærksomhed på talentrekruttering og talentudvikling (grundlæggende antagelser).
Er der overensstemmelse mellem de tre kulturniveauer, vil kulturen opleves som sammenhængende og skabe tryghed og tydelighed over, hvordan man arbejder med talentudvikling og hvad, der er af forventninger rundt omkring i organisationen.
At arbejde med talenter handler altså først og fremmest om at forstå sin egen organisation og strategi. I sidste ende er det i organisationen, at udviklingen primært foregår, og dens belønningssystemer og kultur vil præge adfærden og mulighederne for succes i talentmiljøet.