En vejledning i at styrke organisationens egen evne til bevægelse og selvorganisering
Når organisationer forstås som levende fællesskaber
Organisationer består af mennesker, der handler, tænker, erfarer og forbinder sig med hinanden. De består af relationer, rytmer, bevægelser, fagligheder og små organiske justeringer. Derfor er organisationer ikke maskiner, der skal kalibreres. De er levende fællesskaber, der hele tiden er i bevægelse.
Denne bevægelse foregår i alle situationer, også når vi ikke er opmærksomme. Den opstår, når nye medarbejdere kommer til, når opgaver ændrer form, når samarbejde finder nye veje, og når praksisser udvikler sig som svar på det, der møder organisationen. Organisationer udvikler sig derfor kontinuerligt – ikke som følge af styrede initiativer, men som udtryk for det liv, der udfolder sig i dem.
Dette er grundtanken i regenerativ organisationsudvikling: at organisationer allerede bærer deres egen evne til udvikling, tilpasning og fornyelse. Opgaven er ikke at styre dem, men at forstå, hvordan deres liv kan næres.
Tre grundformer for organisationsudvikling
Vi kan meget forsimplet skelne mellem tre grundlæggende tilgange til forandringer og organisationsudvikling.
1. Den traditionelle organisationsudvikling
Her beskrives organisationen som et system, der bedst forstås gennem planlægning, strukturering og implementering. Forandring bliver et projekt, der skal rulles ud og implementeres. Forandringen styres gennem processer, faser og milepæle, og eventuel modstand håndteres.
2. Den traditionelle tilgang i forklædning
Her anerkender man, at involvering er vigtigt. Udfordringer tydeliggøres, og medarbejderne inddrages i workshops og udviklingsprocesser. Men kernen er stadig den samme: man forsøger at regne løsningen ud for herefter at implementere den. Tilgang 2 tilhører således stadig det gamle forandrings- og organisationsparadigme.
3. Den regenerative tilgang
Her ses organisationen som et levende system. Udvikling opstår ikke gennem kontrol og styring, men indefra – med udgangspunkt i organisationens egne naturlige bevægelser. Lederen arbejder ikke med en løsning, men med de betingelser, der gør det muligt for organisationens indbyggede selvorganisering at folde sig ud.
Det er denne tredje tilgang, der bliver udfoldet yderligere i denne artikel, hvor jeg vil forsøge at give et bud på, hvordan man som leder kan styrke organisationens evne til at organisere sig selv, tilpasse sig og finde nye veje i takt med virkeligheden.
Organisationens naturlige evne til selvorganisering
Organisationer rummer en bemærkelsesværdig kraft: de kan hele sig selv. Når store reorganiseringer skaber forvirring, genskaber organisationen langsomt sin rytme. Når implementeringsprojekter hiver energi ud af hverdagen, finder relationer og praksisser tilbage til samarbejdsformer, der fungerer. Når en opgave falder sammen, vokser en ny løsning frem i mødet mellem mennesker, faglighed og opmærksomhed.
Denne selvorganiserende evne er ikke en metode eller en teori. Det er et grundvilkår. Levende organisationer justerer sig selv, når de mærker behovet. De ændrer praksis, når virkeligheden kalder på det. De former nye strukturer, når gamle ikke længere passer.
Lederens opgave i et regenerativt perspektiv er derfor ikke at finde den rette struktur, men at styrke organisationens evne til at mærke, hvad der er på vej. At understøtte de bevægelser, der allerede er i gang. At give plads til den udvikling, der spirer indefra.
Nøgler til regenerativ organisatorisk udvikling
For at styrke organisationens evne til at udvikle sig selv, må lederen arbejde med fire grundlæggende principper. Fire væremåder – opmærksomhedsformer.
1. Faglig frisættelse
Organisationer finder deres stærkeste løsninger, når beslutninger træffes tæt på praksis. Faglig frisættelse betyder, at ansvar og beslutningskraft følger kompetence og erfaring. Når fagligheder får mandat, aktiveres organisationens egen intelligens. Den åbner sig for de svar, der allerede ligger gemt i arbejdet.
2. Responsiv ledelse
Responsiv ledelse er evnen til at bevæge sig i takt med det, der opstår. Det er opmærksomhed som ledelseshandling. Den responsivt orienterede leder sanser, hvad der er på vej, og svarer på det uden behov for store konstruktioner. Det er en form for ledelse, der er til stede i nuet, uden behov for kontrol over fremtiden.
3. Negativ formåen
Der findes tidspunkter, hvor organisationen endnu ikke viser, hvad der kommer næste gang. Her må lederen kunne stå i usikkerhed uden at fylde rummet med hurtige svar. At udøve negativ formåen er at skabe et åbent rum, hvor spirende løsninger kan vokse frem i deres eget tempo. Det giver organisationen mulighed for at finde sit eget næste skridt.
4. Sensitivering
En sensitiv organisation er opmærksom på både indre og ydre signaler. Den er følsom over for forandringer i interne og eksterne behov, markedsrytmer, samarbejdsrelationer, kultur og praksis. Sensitivering er derfor en kontinuerlig udvikling af organisationens sanser. Jo mere fintmærkende organisationen er, desto bedre kan den navigere i kompleksitet. Og jo bedre er den til selvorganisering.
Konkrete ledelsesgreb, der understøtter selvorganisering
For at understøtte organisationens naturlige bevægelser og selvorganisering kan lederen arbejde med en række kloge greb. I det følgende beskrives nogle få af disse:
1. Definér den ønskede tilstand
Hvis organisationen selv skal udvikle hensigtsmæssige løsninger på vores aktuelle udfordringer, må vi IKKE diktere retninger og løsninger.
Vi skal derimod definere ”en ønsket tilstand”, der afspejler, at vi har løst vores udfordring.
Udfordringen kan f.eks. være:
– at vi skal spare x antal millioner over de kommende 2 år
– at vi skal kunne løse de samme opgaver i fremtiden, selv om vi bliver 5 % færre ansatte
– at vi skal kunne løse en ny type opgaver om et halvt år.
Kunsten er at beskrive den ønskede tilstand uden at give et bud på løsningen.
Når ønskede tilstande er beskrevet klart, får organisationen en retning, den selv kan bevæge sig hen imod.
2. Formulér klare “vi skal kunne”-mål
Disse mål beskriver organisationens fælles kapacitet. De siger noget om, hvad organisationen skal kunne – ikke hvordan den skal gøre det.
Eksempler:
• Vi skal kunne handle hurtigt, når kundebehov ændrer sig.
• Vi skal kunne dele viden uanstrengt på tværs.
• Vi skal kunne træffe faglige beslutninger dér, hvor arbejdet foregår.
3. Fornem organisationens bevægelser
Organisationer viser altid, hvor de er på vej hen. Små ting ulmer: nye samarbejdsformer, spirer i kulturen, mønstre i opgaveløsningen. Lederen kan lære at sanse:
• Hvad begynder at fungere?
• Hvilke nye initiativer opstår spontant?
• Hvor bevæger energien sig hen?
At mærke bevægelsen giver mulighed for at støtte den, mens den er i sin spæde form.
4. Gør bevægelser synlige
Når lederen giver sprog til det, der er på vej, bliver bevægelsen stærkere. Organisationens opmærksomhed bliver fælles. Lederen kan sige:
• “Her er noget, der tager form.”
• “Her opstår en ny rytme.”
• “Dette mønster ser ud til at skabe flow.”
5. Afhold statussamtaler uden fremtidsplaner
Statussamtaler er regenerative kernepraksisser. De retter opmærksomheden mod nuet og det, der allerede er sket:
• Hvad har bevæget sig siden sidst?
• Hvilke nye mønstre har vist sig?
• Hvad har vi lært gennem praksis?
• Hvilke tilstande er blevet stærkere?
Disse møder rummer ingen fremtidige planer. Fremtiden kommer af bevægelserne, ikke af beslutningerne.
Den regenerative rejse: Små skridt, dybe virkninger
Regenerativ organisationsudvikling udfolder sig gennem små skridt. Ofte så små, at organisationen først forstår deres betydning, når de har slået rod. Over tid skaber disse skridt dybe forskydninger i kultur, faglighed, samarbejde og retning.
Organisationer, der arbejder regenerativt, får en særlig kvalitet: de bevæger sig i takt med deres omgivelser uden at miste sig selv. De udvikler resonans i samarbejdet. De skaber flow i fagligheden. De bliver steder, hvor arbejdet opleves meningsfuldt og levende. De bliver miljøer, hvor mennesker trives og kan bringe deres potentialer i spil.
Dette er organisationsudvikling som livsfremmende praksis. En praksis, hvor lederen ikke står udenfor organisationen og forsøger at designe den, men træder ind i dens rytme og understøtter dens egen evne til at finde vej.
Når organisationen får lov at udvikle sig selv
Regenerativ organisationsudvikling handler om at skabe betingelser frem for løsninger. Den bygger på en tillid til, at organisationer rummer deres egen intelligens, deres egne rytmer og deres egne måder at finde fremtidige former på.
Når ledere arbejder med ønskede tilstande, “vi skal kunne”-mål, opmærksomhed på bevægelser, synliggørelse og statussamtaler uden fremtidsspekulation, styrkes organisationens evne til selvorganisering. Det skaber en bevægelse, der er mere præcis, mere tilpasset og mere livgivende end nogen plan kan formå.
Synes du ovenstående artikel er spændende, så er Promentums 1-årige lederuddannelse i Regenerativ ledelse måske relevant for dig? Du kan læse mere om uddannelsen her
