Af Christina Aunsholt
I mange år har flere og flere danske virksomheder været i en transformationsproces fra den klassiske projektledelse til den agile. Resultatet har været en blandet succes. For det er svært.
Årsagen til at organisationer vil være agile handler i bund og grund om at opnå bedre time-to-market, om at få et generelt fokus på optimering af processer, og om at foretage en bevægelse henimod en kultur, der giver en større bevægelses og beslutningsfrihed. Der er derfor opstået en erkendelse af, at den klassiske projektledelsesmetode ikke længere er optimal for alle typer af organisationer.
Men hvor agile skal projekterne blive? I stedet for at skifte fra den ene projektmetode til den anden, bør vi i langt højere grad øve os på, at vælge de bedste dele fra begge verdner – netop de dele som virker og passer til den organisation vi er i. Og ikke mindst spørge; hvilken værdi og gevinst ønsker vi at opnå?
Svaret på, hvor agile vi skal blive er ikke entydigt. I de følgende afsnit får du mine bedste råd til, hvordan du og din organisation kommer godt fra land med kurs i den rette retning for jeres organisation.
Konsekvenserne kan være store
Hvis vi starter i et bredt perspektiv, så kan konsekvenserne af overgangen fra klassisk til agil være store for organisationen som helhed. Ændringen påvirker ofte mange forskellige områder – selvfølgelig stærkt afhængig af, hvor agile I vælger at blive.
Overgangen har typisk konsekvenser for:
- Aftalebaseret timeboxede projekter, hvor vi kender og har fastlagt økonomi, slutdato og indhold (projekttrekanten), fordi overgangen til agil projektledelse ændrer fokus til at fastholde økonomi, tid og ressourcer, men være fleksible omkring indhold og kvalitet. Og ikke mindst et fokus på at levere værdi og ikke mere end højst nødvendigt.
- Samarbejdspartnere, som måske ikke er begyndt og som måske heller ikke agter at begynde på den agile rejse.
- Specialisterne i organisationen, hvis rolle kan ændre sig fordi i en agil projektledelseskultur skal specialister udleve deres kompetencer gennem en højere grad af samarbejde, videndeling og helst i en high-performance kultur.
- Graden af dokumentation, fordi krav til hvor meget og hvad der skal dokumenteres skal justeres til den nye arbejdsmetode. Agil projektledelse hælder langt mere til løbende kommunikation fremfor dokumentation. Og dermed dokumenterer man kun det mest nødvendige som for eksempel ”blivende systemdokumentation”.
- Organisationsdiagrammet, fordi et (fullblown) agilt rammeværk ændrer på ledelsesstruktur og beslutningsveje, så pladsen til den alm. linjeleder minimeres eller helt forsvinder.
Konsekvenserne afhænger af, hvor agile I ønsker at være. De afhænger også af, hvor stor strategisk selvindsigt I har – hvad skaber værdi at implementere og hvad gør ikke. Det er fx svært at sigte imod at blive ”meget” agil, hvis den primære samarbejdspartner ikke arbejder agilt. Derfor er det værd at overveje, hvad der er givtigt at implementere i organisationen.
Kom godt fra start – find jeres egen nye projektmetode
For nogle virksomheder er den rene agile tilgang ikke den rette løsning. Derfor vil jeg anbefale, at I stiller jer selv følgende spørgsmål, inden i kaster jer ud i ændringen:
- Hvorfor skal vi starte på en agil rejse?
- Hvor agile vil vi ende med at være?
- Hvad kan skabe værdi?
- Hvad er vi som ledelse klar til?
- Hvordan starter vi?
- Har vi ressourcer til at hjælpe med en transformation uanset størrelse?
- Hvilken konsekvens har det?
- Og hvilken forudsætning kræver det?
Alle spørgsmål er gode at stille. Og svarene – ja de skal komme fra ledelsen, fra medarbejdere, fra hele organisationen. Tag alle med på rejsen, og sørg for at få en god start.
Den udfordrende overgang fra klassisk til agil
At skifte fra klassisk projektledelse til agil projektledelse kan for mange virksomheder være en stor omvæltning. Den agile tankegang stiller nye krav til organisationen, ledelsen og medarbejderne. Selv på aller øverste ledelsesniveau, skal den agile kultur efterleves.
Overgangen til agil projektledelse kræver nemlig at projektledere og teams arbejder med nye agile værktøjer som scrum. Det betyder at der arbejdes efter en agil struktur, som omfatter fast definerede møder, der løber i kontinuerlige rul hver 2., 3. eller 4. uge. Det er skillset, der skal læres, forståes, accepteres og anvendes af alle i organisationen. Bevægelsen væk fra den klassiske projektmetode – hvor takten er præget af at gøre alt færdigt, før man bevæger sig til næste led, og først til sidst levere en løsning – bliver i den agile tilgang afløst af et skillset, hvor man arbejder på delleverancer og leverer løbende.
Det handler i bund og grund om at etablere en kultur, hvor det overordnede mål er klart, men hvor planlægning sker undervejs og hvor ændringer, behov og ønsker er velkomne inden for målet.
For det andet kræver agil projektledelse et nyt mindset. Og det er klart den sværeste del i transformationen.
I den agile verden er manifestet øverste led
Det agile manifest er en erstatning for den dokumenterede proces af hvordan projektet skal styres, som typisk ses i klassisk projektledelse.
Baggrunden for det agile manifest:
Manifestet er øverste led i agil projektledelse, det er en definition af de værdier, der skal efterleves. Hvordan de efterleves er op til den enkelte organisation. Men det er vigtigt, at der bliver defineret en række principper, for hvordan de fire værdier skal efterleves. Og arbejd endelig denne øvelse på tværs af organisationen, så alle er involveret.
Det betyder, at alle – medarbejdere, ledelse, direktion – skal ændre måden de tænker og agerer på i forhold til, hvordan projektet skal gennemføres. I agil projektledelse vælger man “respond to change”, i stedet for at holde sig til sin detaljerede projektplan. Det er min erfaring, at dette skifte gør, at mange projektledere og styregrupper først står med en følelse af at miste overblik – indtil de når erkendelsen af at projektplaner alligevel sjældent holder. Så hvorfor bruge tid på at arbejde langt ned i detaljer på et 9 måneders projekt i projektstarten, når kunderne, styregruppen, projektteamet – ja, alle – bliver klogere undervejs, og derfor vil ændre kurs. I stedet giver scrum en fantastisk mulighed for, hele tiden at kende status og vide hvad, der bliver leveret i et rul.
Tag kun det bedste med – det bedste for jeres organisation
Min erfaring er, at en god start begynder med at undersøge, hvad I skal flytte jer væk fra og hvorfor. Dernæst skal det rette middel ordineres. Se jer som lægen, der undersøger en patient for symptomer, finder mulige årsager til problemerne og dernæst afdækker, hvilke forskellige behandlinger, der kan give værdi. I projektverden er behandlingen valg af værktøjer og metoder. Og husk at tilse alle patienter.
Om den agile tilgang til projekter er svaret for din organisation er ikke sikkert, for er ledelsen modige nok til at omorganisere, og holde fast? Specialisterne kan ikke længere drive fra projekt til projekt, – men i stedet alene bruge viden et sted af gangen, sammen med et team. Det kræver videndeling og et godt samarbejde omkring opgaverne i projektet, – for måske har vi ikke spidskompetence til at løse en bestemt opgave længere. Er vi klar til den rejse? Og vil det skabe rette værdi?
Promentum kan i den sammenhæng her bidrage med spørgsmål og svar, og ikke mindst træne og uddanne i agil projektledelse – skillset og mindset, så det er målrettet organisationen.