Måden vi organiserer vores arbejde ændrer sig markant i disse år. For at lykkes i fremtiden, skal lederne have evnen til at frisætte deres medarbejdere – både gennem frisættende ledelse og ved en langt mere agil og dynamisk organisering.
I denne artikel kan du blive klogere på, hvad frisættende ledelse indebærer og hvordan du lykkes som leder med at frisætte dine medarbejdere.
Men først vil jeg kort beskrive et par præmisser, der er ændret og som, efter min opfattelse, er afgørende i forhold til behovet for et nyt ledelsesparadigme.
Verden er blevet mere kompleks
Verden, vores viden og teknologier forandrer sig i fuldstændig ekstrem hastighed ift. tidligere. Ingen lukkede videnssystemer (som fx en enkelt person eller ét team) kan opnå den viden og faglighed, der skal til for at løse opgaver med den nuværende kompleksitet. For kompleksiteten kræver, ifølge psykologen Kevan Hall, en helt anden åbenhed overfor ny viden, kreativitet og nye samarbejdsformer. Og den kræver, at det er specialisterne, der tager de komplekse faglige beslutninger. Det er kun dem, der har ekspertisen til det.
Den øgede kompleksitet kræver også, at vi skaber en langt mere smidig organisering, der gør det muligt – ad hoc – at etablere nødvendige tværfaglige og tværorganisatoriske netværk omkring opgaver.
På opgavens og på medarbejderens præmisser.
Medarbejderne motiveres også af noget andet
Den moderne medarbejder og fagspecialist minder på ingen måde om den medarbejder vores nuværende ledelses- og organisationskultur er skabt til. Hverken i deres faglige bidrag, deres faglige engagement eller i livskonteksten. Medarbejderne drives nu af helt andre faktorer.
For langt de fleste er arbejde og faglighed en vigtig del af identiteten. Arbejdet fylder mere i hverdagen og de fleste brænder faktisk for at gøre det fagligt godt. Medarbejdere er engagerede og yder gerne lidt ekstra, hvis det giver god mening for dem.
Samtidig er mennesket et flokdyr. Vi ønsker som udgangspunkt at være med i meningsfulde fællesskaber. Og de faglige fællesskaber, vi som medarbejdere indgår i, er vigtige for os. De er med til at definere os, understøtte vores identitet og skabe mening i vores (arbejds)liv.
Så hvis du, som leder, vil skabe motivation hos den moderne medarbejder, skal du tage udgangspunkt i to iboende drivkræfter:
- En stærk motivation i forhold til at ville gøre arbejdet godt.
- Et behov for at være inkluderet i meningsskabende fællesskaber.
Der er behov for at fremtidens medarbejdere frisættes
Ifølge Frederic Laloux er en frisættende kultur den eneste mulighed for at imødekomme ovenstående præmisser. Kun ved at frisætte medarbejderne og skabe en agil ad hoc organisering omkring deres opgaveløsning, kan organisationerne få løst deres komplekse opgaver på en ordentlig måde og forløse den enkelte medarbejders potentiale. Og kun gennem frisættende ledelse kan vi forløse medarbejderens iboende motivation.
Formålet med den frisættende organisation er:
- At frisætte medarbejderen ift. deres faglige arbejde
- At understøtte medarbejderens åbenhed mod verden, mod ny viden og nye vidensmiljøer
- At sikre optimal grad af organisatorisk agilitet og understøtte en ad hoc faglig netværksorganisering omkring
- At skabe en meningsfuld hverdag med tydelig sammenhæng mellem opgaver og organisationens overordnede formål
- At skabe en konstruktiv samarbejdskultur – både internt og i mødet med andre.
Frisættende ledelse er ikke synonym med selvledelse
Men det er vigtigt at være opmærksom på, at frisættende ledelse ikke har noget med selvledelse at gøre. Når vi taler så meget om selvledelse i disse år, tror jeg det er fordi man, i en selvledelseskultur, delvist får nedbrudt den hierarkiske struktur, som opgavekompleksiteten skriger på at få nedbrudt. Men omvendt oplever jeg, at selvledelse ofte efterlader medarbejderen ensom og alene på herrens mark ift. håndtering af kompleksiteten. Frisættende ledelse er noget andet.
Den frisættende leders kompetencer
Som frisættende leder skal du turde bryde med de traditionelle leder-/medarbejderroller og frisætte dine specialister. Det skal du gøre ved at skabe rammerne for, at dine specialister kan dyrke og udfolde deres viden og ekspertiser ordentligt. Du skal gøre dem til faglige beslutningstagere, udvise tillid og motivere dem til at turde tage de svære faglige beslutninger. Og du skal tage skraldet, når det af og til går galt.
Den frisættende leder skal evne at:
- Slippe den faglige kontrol
- Nedbryde hierarkiet i forbindelse med opgaveløsningen, skabe en ny rollefordeling og lægge fagligt ansvar ud til medarbejderne
- Være visionær og skabe overordnet mening i den enkelte medarbejders arbejde
- Skabe åbenhed og smidighed i organiseringen – så samarbejdet med relevante faglige interessenter foregår langt mere ad hoc
- Arbejde med ad hoc faglige netværk på en måde, hvor de kan udvikle reelt ejerskab til de faglige løsninger – og tør tage ansvar
- Skabe en kultur, der understøtter improvisation
- Skabe tillid, tryghed og konstruktive relationer
- Skabe oplevelsen af at høre til hos den enkelt
Det første skridt mod en frisættende kultur – tages af ledelsen
Hvad frisættende ledelse konkret er og hvordan det praktiseres afhænger i høj grad af den aktuelle kontekst. Start derfor med at udforske, hvad frisættende ledelse helt konkret vil kræve i din hverdag?
Er du en del af en ledergruppe, bør I afklare det sammen. Hvad skal I helt konkret gøre, for at få frigjort medarbejdernes potentiale og udfoldet deres faglige kompetencer? Hvordan kan jeres ledelse bedst understøtte, at medarbejderne selv kan tage afgørende faglige beslutninger – og, at de tør gøre det, på trods af risikoen for at fejle?
Som ledelse skal I forholde jer til, hvordan I får etableret en organisation, hvor medarbejderne selv organiserer sig i nødvendige faglige netværk – ad hoc efter opgavernes behov. Og I skal forholde jer til, hvordan I kan skabe en hverdag, hvor medarbejderne er fagligt frisatte, men samtidig er i trygge rammer og får dækket deres behov for tilhør og nære relationer.
Opmærksomhedspunkter i forhold til at lykkes med frisættende ledelse
Som leder, skal du være opmærksom på dine medarbejderes grundlæggende følelsesmæssige behov i deres relationer til andre. Will Schutz beskriver i ”FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior”, hvor vigtigt det er at arbejde med følgende tre dimensioner:
Disse tre dimensioner er ekstra vigtige, når du skal lykkes med frisættende ledelse. Den løsere kobling mellem leder og medarbejder, der helt naturligt er, når man praktiserer frisættende ledelse, giver ofte udfordringer hos den enkelte medarbejder på netop disse tre dimensioner.
1. Skab oplevelsen af at høre til hos den enkelte medarbejder
I det øjeblik du afbureaukratiserer jeres hverdag, nedbryder hierarkiet omkring faglige beslutninger og frisætter dine medarbejdere, skaber du et voldsomt øget behov for at arbejde fokuseret med den enkelte medarbejders oplevelse af inklusion.
Hvis du skal lykkes med frisættende ledelse, skal du have skabt følelsen af at høre til hos den enkelte og have samlet dine medarbejdere omkring en fælles meningsskabende vision. Du skal skabe følelsen af et ”vi” – og at ”vi” arbejder mod et fælles mål. Alternativt risikerer du, at hverdagen får karakter af selvledelse, hvor den enkelte isoleres omkring egen opgaveløsning, mangler fælles retning og frustreres over manglende tilhør.
Manglende oplevelse af at høre til vil ofte fylde meget hos den enkelte og skabe øget følsomhed ift. Inklusionstemaet: ”Er jeg inde eller ude?”. Hvilket vil begrænse medarbejderens oplevelse af anerkendelse og i sidste ende hindre frisættelsen. For frisættelsen kræver tryghed og tillid.
2. Skab klare rammer
Et af målene med frisættende ledelse er, at lade medarbejderne tage relevante faglige beslutninger og dermed få fagligt kvalificerede beslutninger og samtidig skabe motivation gennem bedre mulighed for faglig udfoldelse. Hvis dette lykkes, vil det i høj grad tilfredsstille medarbejderne behov for indflydelse. Men frisættelsen kræver HELT afstemte forventninger ift. roller og ansvar. Uklarhed vil begrænse medarbejderens mod til at tage initiativ og kan medføre, at du ender med at begrænse frisættelsen med kontrol og detailstyring.
3. Sørg for en passende nærhed i din relation til den enkelte medarbejder
Frisættende ledelse betyder typisk, at du er længere fra dine medarbejderes opgaver og hverdag. Og afstanden gør, at du skal være ekstra opmærksom på, om du får dækket behovet for nærhed hos den enkelte medarbejder.
Lad aldrig den enkelte medarbejder komme for ”langt væk”. Hold kontakten, vær nærværende og interesseret i dine medarbejdere. Og forsøg at forstå den enkeltes behov for personlig intimitet og nærhed – og match det så vidt muligt. Alternativt risikerer du, at den enkelte ikke føler sig anerkendt og tryg i relationerne på arbejdet, hvilket vil hindre frisættelsen.
Afsluttende kommentar
Denne artikel er skrevet med fokus på selve ledelsesdelen af frisættende ledelse. Det er dog vigtigt at understrege, at vil du arbejde med at frisætte dine medarbejdere, så kræver det, at du også lægger vægt på at skabe en mere dynamisk og agil organisering, på at skabe en organisationskultur baseret på åbenhed – og på at skabe en god samarbejdskultur baseret på fælles værdier. For elementerne i en sand frisættende kultur rummer både organisering, ledelse, kultur og samarbejde som illustreret i modellen herunder.
