Jeg har gode og dårlige nyheder. Vi starter med de dårlige.
I Danmark er vi ikke gode nok til succesfuldt at implementere reformer, strategier, politikker og projekter. Faktisk bliver kun 10-30% af tiltagene på social- og sundhedsområdet implementeret.
Det er jo tæt på katastrofalt. For det betyder nemlig, at vi aldrig tilnærmelsesvis opnår den fulde effekt af de gode initiativer, som vores beslutningstagere gennemfører, hvilket i sidste ende betyder mindre velfærd til de borgere med de største behov.
Årsagen? Den er bl.a., at implementering ikke bliver betragtet som den vigtige og svære faglighed og disciplin, den er. Det skal vi have gjort noget ved, og mit bidrag til bedre implementering kommer her.
Nu er vi kommet til de gode nyheder, kære læser.
Jeg har på baggrund af min forskning og erfaring med at arbejde med implementering i kommuner og regioner udviklet implementeringstrappen.
Implementeringstrappen
Formålet med implementeringstrappen er at give beslutningstagere og social- og sundhedsmedarbejdere i kommuner og regioner viden samt et værktøj til at vurdere, hvilken implementering, der skal til for at lykkes med reformen, strategien, politikken eller projektet m.m.
Implementeringtrappen har fire trin: lancering, implementering, forandringsledelse og transformation. Vi starter ved lanceringen.
Lancering
Vi er alle sammen stødt på projekter eller nye initiativer, som er blevet lanceret og ikke implementeret. Det er de situationer, hvor vi får at vide via en mail eller til et personalemøde, at vi kan gå ind på intranettet og læse mere om fx vores arbejdsplads nye sundhedsordning eller finde den nye projekthåndbog.
Grunden til, at jeg kalder disse situationer for en lancering er, at der er meget lang vej fra fx at minde de sundhedsfaglige medarbejdere om at kommunikere mere med patienterne via en mail til, at det sker i praksis.
I takt med at vores kommuner og regioner de seneste år har forbedret effektiviteten, så er der desværre mange nye reformer, strategier, politikker og projekter, der bliver lanceret på intranettet eller på møder med den konsekvens, at kun en lille gruppe af medarbejderne rent faktisk bruger den nye sundhedsordning eller projekthåndbog.
Mine studier viser, at lanceringer gennemføres i troen på, at indsatsen i sig selv kan få mennesker til at ændre adfærd. Men sådan hænger virkeligheden bare ikke sammen. Vi skal gøre det transparent og tydeligt for vores beslutningstagere, at lancering er information til en lille gruppe, og det skaber i sig selv ingen ændringer.
For at komme et trin højere op ad implementeringstrappen, skal vi arbejde med kompetenceudvikling.
Implementering
På trin to finder vi implementering. Den finder vi allerede her, fordi langt de fleste fleste implementeringsforsøg på social- og sundhedsområdet ikke arbejder med trin tre og fire på implementeringstrappen.
De fleste kommuner og regioner gennemfører nemlig som afsluttende trin et kompetenceforløb. Det kan være en projektlederuddannelse, en uddannelse i patientkommunikation eller et kursus i medarbejdertrivsel til nøglepersoner.
Mange er af den tro, at når vi har givet medarbejderen de nødvendige kompetencer, så er tiltaget implementeret. Og det er da også afgørende med kompetenceforløb for at lykkes med de svære velfærdsudfordringer i vores samfund.
Men det er dog uhyre vigtigt at huske på, at et kompetenceforløb ikke alene kan reducere ulighed i sundhed, øge inklusionen i folkeskolen eller forbedre medarbejdersundheden i daginstitutioner og på ældreområdet.
Vi ved fra studier om efter- og videreuddannelse af voksne, at effekten af selve kompetenceforløbet er meget lille (15% bruger den nye viden, 70 % prøver at bruge den nye viden, men vender hurtigt tilbage i gamle vaner og rutiner og 15 % kan ikke bruge kompetenceforløbet til noget).
For at lykkes med anvendelse i daglig praksis af fx ny viden og nye værtøjer fra en projektlederuddannelse eller uddannelse i patientkommunikation skal der forandringsledelse til, hvilket fører til tredje niveau på implementeringstrappen.
Forandringsledelse
Forandringsledelse betyder præcis det ordet siger, nemlig ledere, der gennemfører forandringer.
Det vil sige, at ledere giver rammer, ressourcer og tid til, at medarbejderne kan bruge de nyerhvervede kompetencer hurtigst muligt. Når lederne arbejder med forandringsledelse, kan de enten lede forandringen fra toppen af organisationen eller lade den udspringe fra bunden (medarbejderne) og dermed fra praksis. Det sidste kaldes en ”emergent tilgang”, og er den mest egnede metode, når man beskæftiger sig med kulturelle forandringer.
Et centralt element i sidstnævnte tilgang er, at forandringsledere arbejder sammen med organisationen i stedet for at lede forandringer fra toppen.
For at implementeringen skal lykkes, skal nærledere (ledere med personaleansvar) arbejde med sig selv, ændre deres egen adfærd og udfordre deres egne antagelser og værdier for at forstå, hvad de forventer af deres medarbejdere. Nærlederne er samtidig den eneste gruppe af ledere, der på grund af deres nærhed til den daglige forretning og deres ansatte, kan eksekvere forandringer. Et forsøg på at ændre kulturen gennem top-down-ledelse alene vil ikke gøre det.
Det er på dette niveau, at vi kan støde på de største implementeringsudfordringer.
Hvis lederne på arbejdspladsen ikke giver sundhedspersonalet rammer, ressourcer og tid til at bruge de nye kompetencer, vil chancerne for, at disse bliver brugt, kun være 15%, viser studier.
Samtidig ved vi fra teori og praksis, at hvis lederne skal kunne hjælpe deres medarbejdere med fx at anvende den nye viden, skal de selv besidde den viden eller deltage i uddannelsen.
Fx lykkes vi ikke med at implementere bedre patientkommunikation på sygehusene, hvis ikke ledende sygeplejersker og overlæger har gennemført samme kursus og går foran med at bruge den nye viden og værktøjer i praksis både direkte til patienterne, og som løbende feedback til medarbejderne.
Ved implementering af de svære tiltag, hvor medarbejdergrupper skal ændre adfærd og holdninger er forandringsledelse ikke nok. Der skal arbejdes med kulturen, hvilket sker på trin fire.
Transformation – ændring af adfærd
Transformation handler om at ændre adfærd og holdninger på organisationsniveau. Her arbejder vi ikke “kun” med én medarbejdergruppe, men en hel arbejdsplads.
Det betyder ikke, at vi arbejder med fx hele hospitalet på en gang. Man tager et område af gangen.
Når vi skal have medarbejdere og ledere til at gøre noget andet end de gør i dag, er det nødvendigt med en grundig kultur- og barriereanalyse for at kunne dokumentere den eksisterende kultur og de barrierer, der eksisterer. Analysen bliver derfor vores baseline, altså både vores startmåling og analyse af mulig effekt.
Hvis vi fx ønsker at reducere sygefraværet i daginstitutionerne, skal vi forstå hvorfor medarbejderne er syge, og hvis vi skal have sundhedsfagligt personale til at give mere og bedre patientkommunikation, skal vi vide, hvorfor de ikke gør det i dag, og hvad der skal til for at lykkes.
Et eksempel kan være, et forløb med formålet at sikre bedre patientkommunikation på landets hospitaler. Ønsket lanceres på intranettet og på personalemøder, hvor ledende oversygeplejersker og læger informerer om muligheden for efter- videreuddannelse inden for patientkommunikation. Ledende overlæger og sygeplejersker udfører herefter forandringsledelse ved at sikre rammer, tid og ressourcer til at anvende den nye viden og værtøjer fra kompetenceforløbet.
Det viser sig dog ofte ikke at være nok, da information, uddannelse og forandringsledelse ikke skaber adfærdsændringer alene.
Udfordringen med at sikre adfærds- og holdningsændringer der som regel også skal et mesterlæreforløb til for ledere og udvalgte medarbejdere. Det er dem, der skal være frontpersoner og kulturbærere i transformationen.
Mesterlæreprincippet har to oplagte fordele i forhold til implementering. Dels er der fokus på de særlige kundskaber, der faktisk kan handles på i praksis, og dels har det et værdimæssigt og kulturelt opdragende element, der er vigtigt i relation til en transformation.
Det er min erfaring, at langt de fleste kommuner og regioner springer trin fire over, og derfor sjældent lykkes med de komplekse velfærdsopgaver.
Øvelsen er ikke at gå igennem niveau et til tre for at finde ud af, at det er nødvendigt med niveau fire for at lykkes. Som regel ved ledere og projektledere godt, at der skal mere til. Øvelsen er derfor fra start af at træffe den svære beslutning om at gennemføre alle trin i arbejdet med at realisere implementeringen.