– 3 ting du kan lære af Novo Nordisks erfaringer med at sætte talentmiljøet i fokus 

Til snowboardernes Big Air-disciplin ved Vinter OL lå Julie Marino til at vinde guldet efter flere fantastiske gennemløb. Det lå til højrebenet, og der manglede blot én deltager. Det umulige skete og snowboarderen Zoi Sadowski-Synnott lavede et uhørt godt gennemløb og lykkedes med et trick ingen troede muligt.  

Julie Marino, der derved lige havde tabt guldet reagerede, modsat al forventning, med at storme ind til Zoi og i jubelrus glædes over, at man igen havde sprængt rammerne for det lad-sig-gøre-lige! 

Efter medaljerne var uddelt udtalte Julie: “I don’t really think of her as my rival, she’s a good friend,” og fortsatte, “We were all super happy for her. She’s taking it to the next level doing these big tricks and other girls are like, ’Wow, I think we can do that, too’. She’s so inspiring.” 

Denne, på mange måder, magiske situation understreger det uudnyttede potentiale, der ligger i at arbejde med talentmiljøer fremfor individuelle talenter. For der er forskel på, om man fokuserer på de få udvalgte til piplinen, eller om man ser hver enkelt medarbejder som talentfuld. Ikke at det ene er mere rigtigt end det andet; de skaber bare forskellige resultater.  

Formålet med denne blog er derfor at klæde dig bedre på til at forstå forskellen mellem et talentprogram og et talentmiljø samt tydeliggøre, hvorfor vi mener, at et fokus på et talentmiljø rummer et uforløst potentiale for mange organisationer. 

Forskellen på et talentprogram og et talentmiljø – kort fortalt 

Et talentprogram er et udviklingsforløb for en lukket kreds af udvalgte (10-30 deltagere alt efter organisationens størrelse), i en afgrænset tid (2 dage til 2 år).  

Ofte ses det som en ”fast track”-mulighed for at fylde op i ledelseskæden.  

Et talentprogram rummer både styrker og udfordringer. Vi ved fra forskning, at når vi skal ”spotte talent”, har vi ikke megen evidens at stå på, og det bliver derfor oftest ledernes ”smag”, der er afgørende. Her viser forskning, at de bias, der er forbundet med lederens smag, kan lede til reproducering af lederens overbevisninger, eller at det man så som talentfuldt ved udvælgelsesprocessen, ikke afspejlede et reelt billede af fremtidens behov.  

Et talentmiljø foregår i hverdagen for alle, der ønsker at udvikle sig i en eller anden retning

Når et talentprogram typisk starter i en selektionsproces, er det altså sårbart, inden det overhovedet er iværksat. Derfor bør et program som minimum understøttes af en tydeligt afklaret talentfilosofi. Men der er faktisk potentiale i at opbygge en talentpipeline eller talentmasse med parate medarbejdere, der er udviklet til at træde ind i ledelsesrollen.

Her kan programmerne justeres i mængde og fokus, så man på den måde ruster sig til fremtidens behov. Desuden har vi eksempler fra forskning og praksis, der viser, at et grundigt arbejde med talentprogrammer kan føre til talentmiljøer i virksomheden. 

Et talentmiljø foregår i hverdagen for alle, der ønsker at udvikle sig i en eller anden retning. Det er dermed fundamentalt anderledes end et talentprogram, der løber i en begrænset tidsperiode og ofte er styret centralt i organisationen. Talentmiljøets kongstanke er at frisætte så meget potentiale som muligt, for så mange som muligt. Det forstærkes først og fremmest af ledere, der insisterer på at frisætte menneskeligt potentiale i hverdagens virkelighed. 

I denne blog præsenterer vi miljøtanken som et væsentligt opmærksomhedspunkt i fremtidens succesfulde organiseringer. Hvor talentprogrammer typisk er drevet i store virksomheder, er talentmiljøtilgangen en uudnyttet mulighed for både mellemstore og store virksomheder. Det er for dem, som skal være konkurrencedygtige på innovation, høj tværfaglighed, trivsel og fastholdelse af medarbejdere.    

Hvad er et talentmiljø? 

Når vi i denne blog taler om miljø, er vi inspirerede af Urie Bronfennbrenners værker: ’The Ecology of Human Development (1979)’ og ’Making Human Beings Human (2005)’.  

Grundidéen er, at menneskers udvikling og præstation altid er påvirket af vores omverden – i det miljø vi indgår og færdes i – på flere niveauer. I artiklen ’The Global War For Talent’ af Beechler & Woodward, præsenterer de en analyse af 1052 ”stjerne”-aktieanalytikere. Den viste at 46% klarede sig decideret dårligt det første år, efter de skiftede til en ny virksomhed. Selv fem år senere, havde de stadig ikke nået samme niveau som tidligere.  

Forskerne forklarer det med, at kun ca. 30% af ens performance kan tilskrives individet, mens 70% tilskrives miljøet omkring dem (fx internt og eksternt ry, tillid til ledelse, adgang til information m.m.).  

Pointen er, at vi ikke kan løsrive det private og det professionelle – vi er indlejret i begge sfærer

For at forstå hvad et talentmiljø indeholder, kan vi inddele det i niveauerne mikromiljø og makromiljø.  

Mikromiljøer er kendetegnet ved, at det er her, medarbejderen bruger størstedelen af sit daglige liv. For de fleste medarbejdere omfatter det medarbejderens lokale afdeling, sit team og sin nærmeste leder. Men et miljø er komplekst, og et væsentligt aspekt er, at mikromiljøer også gælder medarbejderens private sfære. Her vil vi typisk finde familie, venner og naboer.  

Pointen er, at vi ikke kan løsrive det private og det professionelle – vi er indlejret i begge sfærer. Vores udvikling, trivsel og præstation, påvirkes derfor af begge. 

Eftersom medarbejderne bruger langt størstedelen af deres tid og energi i mikromiljøerne, er det også her, man mest effektivt præger deres udvikling og præstation. Som ledere har vi bare sjældent tiden til at coache hver medarbejder og være nærværende i mikromiljøet ofte nok. Heldigvis spiller makromiljøet også en væsentlig rolle. 

Makromiljøet definerer vi her som omgivelser, medarbejderen ikke er i direkte kontakt med, men som stadig påvirker ham eller hende. Eksemplerne står i kø: Når den globale virksomhed lancerer en ny strategi eller personalepolitik internationalt, påvirker det de lokale afdelinger. Når en kommune er nødt til akut at omprioritere strategiske projekter, fordi de politiske vinde blæser i nye retninger. Eller når nøglekunder stiller nye krav og retningslinjer til virksomheden.  

I disse tre eksempler hører det til sjældenhederne, at frontmedarbejderen er i kontakt med dem, der beslutter tiltaget. Til gengæld bliver de påvirket af beslutningen – enten positivt eller negativt. Tænk bare på, når der stilles nye krav til bureaukratiske processer. Det virker ofte som en lille forandring for beslutningstagerne, men opleves som store forstyrrelser for medarbejderne, der skal overholde dem i mikromiljøet. 

Opsummeret: Medarbejderne udvikler sig mest i hverdagens mikromiljøer, men samtidig understreger vi vigtigheden af, at aktører i makromiljøerne forstår vigtigheden af deres påvirkning på hverdagen. 

Hvordan ser et talentmiljø ud? 

Dette er et enkelt og samtidigt vigtigt spørgsmål! En del af svaret er, at det kommer an på, hvilken talentfilosofi, der ligger til grund for vores perspektiv på talentmiljøer. 

Og ja, eksperimenter fejler nogle gange i første forsøg, men bør være en kilde til læring og mulighed for tilpasninger

En talentfilosofi er en form for mindset, en måde at tro på, i forhold til menneskelig læring og udvikling. Her præsenterer vi de overbevisninger, vi står på:  

1. I et talentmiljø påvirker alt alles læring og udvikling.
2. Alt er forbundet og talentmiljøets organisatoriske afgrænsning er en fiktiv streg, som er midlertidig hjælpsom for organisationens udvikling af medarbejdere og ledere.
3. I et talentmiljø tror vi på alle. Dette udgangspunkt frisætter menneskeligt potentiale.  

Et talentmiljø i virkeligheden kan i vores optik midlertidigt afgrænses til fx en lokal afdeling eller et team, som har sat udvikling øverst på dagsordenen. Ikke på bekostning af drift, men for at optimere drift. Et talentmiljø er netop kendetegnet ved, at vi tænker alle indsatser som integrerede – læring og transfer er størst, jo tættere koblet de er på den relevante praksis. 

Succesfulde talentmiljøer kan også kendes ved at prioritere langsigtet udvikling højt. Det kommer til udtryk ved, at man arbejder eksperimenterende. Eksperimenter åbner døre for udvikling og læring og giver mulighed for konstant at forfine vores processer og til tider reformere dem. Og ja, eksperimenter fejler nogle gange i første forsøg, men bør være en kilde til læring og mulighed for tilpasninger.  

Adgang til nære rollemodeller og mesterlære i hverdagens opgaver er også træk, der går igen i talentmiljøer. Det er en erkendelse af, at vi har brug for sparring, feedback og adgang til kollegaer, partnere eller ledere, som er dygtigere end os selv indenfor et felt, for at vi selv kan blive dygtigere. 

Det kræver, at vi i miljøet for det første tør være sårbare – vise at der er områder, vi kan udvikle os på, og samtidig er opsøgende på at få adgang til at deltage i praksisser, hos dem der er dygtigere end os selv. Her kan miljøet i særdeleshed understøtte en sådan adfærd i den måde dagligdagens arbejde og praksisser er organiseret på.   

Lad os konkretisere det vi har gennemgået hidtil ved at kigge på Novo Nordisk som case. 

Novo Nordisks arbejde med talentprogrammer og talentmiljøer 

I produktionen i Novo Nordisk har de igennem de seneste 10-15 år arbejdet bevidst med både at have talentprogrammer, der forsøger at gøre medarbejdere hurtigt parate til ledelse (fast track), og talentmiljøer, hvor medarbejderne vokser i hverdagen.  

Programmet PS GROW, der blev udviklet og introduceret på tværs af Product Supply (PS) blev bygget på filosofien: At vi tror på alles udvikling, at vi tror på, at mennesker skal eje deres egen udvikling og læring, og at al læring og udvikling foregår i relationer og læringskontekster.

Konkret var fokus på læring i hverdagen via følgende:   

• Der er plads til at ”tage ledelse” i opgaver og vokse med dem (tage opgaver af nærmeste leders bord og få ledersparring på dem). 
• Der er plads til at eksperimentere med praksis, lykkes eller fejle og lære.  
• Man inviterer flere perspektiver ind på problemløsningerne og sikrer mere bæredygtige beslutninger. 
• Der er en anerkendende og konstruktiv feedbackkultur.  

Dette miljø har igennem de senere år gjort 100 nye ledere parate om året, har reduceret omsætningen af førstelinjeledere fra 22% til 11% indenfor de første 16 måneder og har skabt en organisering så medarbejderne i organisationen udnytter deres kompetencer rigtigt.  

Følgende kendetegn indikerer, om I har sat talentmiljøet i centrum 

Hvis vi skal sætte yderligere generaliserede termer på kendetegn ved talentmiljøer, vil man kunne kende talentmiljøer ved:  

• Minimum 20% af tiden og energien bruger man på udvikling (ofte som en del af at udføre driftsopgaverne) 
• Man gennemfører minimum ét eksperiment om ugen
• Man spiller tæt sammen med de andre i miljøet, hvor feedback er en naturlig del af den daglige praksis 
• Man belønner og anerkender miljøet, når medarbejdere lykkes 
• Medarbejdere ser det som helt naturligt at give noget tilbage til miljøet (fx hjælpe til at lære nye medarbejdere op)
• Ledere orienterer sig mod relationer og helheder, snarere end individer 
• Man kan spørge hvem som helst: Hvad er talent og god talentudvikling i vores virksomhed, og få et klart svar 
• Ingen er i tvivl om, hvad det forventes at talentmiljøet primære mål er (fx innovation? Optimering af daglig drift? Fastholde medarbejdere? Fremtidige ledere?) 

Ønsker I at indlede arbejdet med talentmiljøer eller talentprogrammer, så stil jer selv følgende både kritiske og nysgerrige spørgsmål:  

1. Hvis vi tror på, at talentprogrammer kan accelerere medarbejdernes udvikling, hvorfor bliver de så kun tilbudt en udvalgt skare, og hvilken signalværdi medfører selektionen? 
2. Hvis vi tror på, at læring og udvikling er socialt og kontekstuelt betinget, hvordan organiserer vi os så allerede nu hensigtsmæssigt i hverdagen for at gøde jorden for nutidige og fremtidige talenter? 
3. Er der nogen i vores virksomhed, der tager et helhedsblik på vores miljø? 

Et talentmiljø frisætter så meget potentiale som muligt for så mange som muligt – og som i snowboardernes eksempel fra indledningen, kræver det, at ledere hjælper og faciliterer et miljø, hvor medarbejderne ser udover sig selv, så de først og fremmest kan bidrage tilbage til talentmiljøet.   

Her kan man kigge på nogle af de strukturer, som har gennemsyret organisationer i årtier, som eksempelvis lønstrukturer, bonusordninger, KPI’er og lignende, som understøtter et fokus på individuelle præstationer.  

Lad os starte med at analysere organisationen og organiseringen og fx aflive bureaukratiske processer, der bremser medarbejderne. I stedet må vi frisætte medarbejderne med gode rammer og en tydelig retning. Kun sådan kan vi springe barren for, hvad vi troede var muligt.   

Nysgerrig på mere? Se også:  

Link: Hvem Ringer Talentklokkerne For? 

Link: Fokuser på Disse 3 Ting Når du Evaluerer På Din Talentudvikling 

Link: Skab Et Stærkt Talentmiljø Hvis Du Vil Forløse Medarbejdernes Talent 

Link: Derfor Er En Afklaret Talentfilosofi Nødvendig For Din Organisation 

Tanggaard & Bech-Hansen (2017). TALENTUDVIKLING – SKAB SUCCESFULDE TALENTMILJØER MED LEDELSESFOKUS 

Tansley, C. (2011). What do we mean by the term “talent” in talent management? Industrial and Commercial Training. 

Mathorne, Ole (2021): Inter-organizational collaboration to promote talent development within the Danish sport system.