Pointer og perspektiver fra vores mini-konference om forandringer i den offentlige sektor.
Ja, se det er jo et godt spørgsmål – og spørgsmålet er faktisk så godt, at vi, Promentum, afholdt en konference i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for offentlig ledelse om det.
Konklusionen blev, at nogle gange gør vi – altså skaber for forsimplede billeder af forandringer – og andre gange gør vi ikke, for det er også nødvendigt med simplificeringer en gang i mellem.
På konferencescenen den dag stod forsker og vice-centerleder, Mads Leth Jakobsen fra ledelsescentret, kommunaldirektør fra Skanderborg Kommune, Lars Clement og jeg selv, og vi kom hver med vores pointer og perspektiver i forhold til spørgsmålet. Denne blog er et sammenkog af det hele, og til slut giver jeg dig mine 5 bedste råd til, hvordan du som leder i den virkelige verden kan være modig, når det handler om forandringer.
Simplificeringer er nødvendige
”Vi kan ikke være opmærksomme på alt hele tiden, derfor er vi nødt til også at simplificere”.
Pointen kom fra Mads, og han fortsatte med at uddybe, at det slet ikke kan lade sig gøre ikke at simplificere i et komplekst samfund, hvor specialiseringen er steget så markant, som det er tilfældet.
Simplificeringerne kommer bl.a. til udtryk i form af styringsmekanismer. De giver en god mulighed for handling, men indebærer også risikoen for tunnelsyn.
Når talen falder på forandringer af organisationer kigger mange på forskere som Mads – for hvad virker egentlig? Hans respons på det er for det første, at forskningen godt kan pege på elementer af, hvad der virker. Men det er gennemsnitsbetragtninger, som er normalfordelt (ved du ikke hvad det betyder, så spiller det ikke den store rolle).
Ulempen ved det er, at ingen er præcis som gennemsnittet (for den nørdede ville man sige, at det er makroegenskaber, som ikke kan reduceres til individegenskaber). For det andet er forskningen nødt til at have noget, man kan måle på – naturligvis. I statskundskaben er det ofte noget konkret, hvilket gør, at elementer som relationer ikke er med.
Ledelsen skal sikre strategisk kurs
Lars Clement kom med flere fremragende eksempler på forandringer, han har været med i og delte nogle af sine erfaringer. Både hvad der har fungeret godt og mindre godt. Han pointerede vigtigheden af, at hvis man skal lykkes med forandringer, så skal ledelsen sikre den strategiske kurs, koordinering og commitment. Men mindst lige så vigtigt er en vedholdende eksekvering i organisationen; altså at få ført forandringen ud i livet.
Samtidig kræver forandringer, at ledelsen er fælles om beslutningerne. Herefter kom Lars en på en lang række faktorer, man skal arbejde videre med, hvis man vil lykkes med forandringer. Det var bl.a.:
- at holde et vedvarende stædigt fokus på implementeringen
- at gøre det tydeligt, hvad der er fælles og obligatorisk, og hvad der er til diskussion
- at vide, at forandringer tager tid og dermed også at tålmodighed som leder er en dyd
- at relationer æder strategier til morgenmad, som er en lille omskrivning af Peter Druckers kendte ”Kulturer æder strategier til morgenmad”, men som her skal forstås sådan, at relationerne er det, der skaber resultaterne og at man skal huske at bruge medarbejdernes viden samt, at man skal bruge mest tid på dem, der bliver mest berørt af forandringen.
Jeg kunne ikke være mere enig i, hvilket jeg også har skrevet om her flere gange.
Tag den virkelige virkelighed alvorligt
I mit oplæg tog jeg udgangspunkt i det store bæredygtighedspotentiale, der ligger i at få endnu flere forandringer reelt implementeret i hverdagens levede liv. Det kræver, at vi ikke ser implementering af forandringer som en begivenhed, men som en vedvarende proces, vi skal arbejde meget aktivt med.
Samtidig var jeg også inde på den mekanisme, der gør, at vi kigger på forskerne, når talen falder på forandringer. Min hypotese er, at vi gerne vil have svaret på, hvad der virker, fordi det fjerner den ubehagelige følelse af usikkerhed, som kan opstå, når man træffer et konkret valg i en svær situation. Det fænomen kalder man projektion.
Det er et psykologisk begreb, som jeg mener er centralt at bringe ind i organisationer sammen med en række andre organisationspsykologiske begreber, hvis vi vil forstå, hvordan vi kan skabe forandringer, der faktisk får en reel effekt – i den virkelige virkelighed. Og hvordan man gennem god ledelse kan skabe bedre rammer for forandringer, der rykker i hverdagen.
Løbende forandringer af den offentlige sektor er nødvendige, bl.a. fordi der skal skabes ”mere for mindre” i en kontekst, hvor ressourcerne bliver færre og interessenterne flere. Samtidig er omverdenen både omskiftelig, usikker, kompleks og tvetydig, hvilket gør, at vores nuværende ledelsesmodeller trænger til et eftersyn og til at blive suppleret med andre ledelsesmodeller, der tager den virkelige virkelighed, som en af deltagerne formulerede det, alvorligt.
Se mennesker som mennesker – IKKE som rationelle individer
Det kræver, at vi både orienterer os mod (statskundskabens fokus på) top down-forandringsudfordringer (der er det, at mange små afvigelser gennem ledelseskæden kan give store problemer) og bottom up-udfordringer (der er de udfordringer, der kan være hos frontlinjemedarbejderne i form af bl.a. manglende vilje, evne og motivation, når de er i krydspres).
Vores fokus på top down- og bottom up-udfordringerne skal vi så kombinere med hjerneforskningens og organisationspsykologiens fokus på, at vi nok slet ikke er så rationelle, som vi går og tror, men at vi er meget mere styret af vaner og af mere eller mindre bevidste motiver i os selv.
Det stiller nogle krav til lederne. De skal nemlig se mennesker som mennesker og ikke kun som rationelle individer! For det er vi ikke. Ikke udelukkende i hvert fald.
Og lederne skal vide, at de har et bredt klaviatur at spille på, så de i deres handlinger kan skabe balance mellem forskellige ledelses- og styringsmekanismer og tænke i flere perspektiver samtidig. Dernæst skal de vide, at de skal have et parallelt fokus på udvikling og implementering, så de undgår, at alt for meget tid bruges på udvikling, som aldrig rigtigt bliver implementeret.
Det fordrer et ligeså parallelt fokus på den ændring, der skal laves og på den menneskelige transition, der skal til for at skabe adfærdsændringer – som er fundamentet for forandring.
Brug den tid, det tager, og prioritér
Du skal som leder kunne tænke både top-down og bottom-up, hvilket vil sige, at du både skal sætte retningen, gå forrest og mobilisere så meget af organisationen som muligt (top-down), samtidig med at du i din ledelsesstil tænker både resultat og relation og skiftevis sætter retning og lytter (bottom-up).
Og i øvrigt bruger de 2-4 år, som forskningen viser, er det realistiske bud på at få forandringer til at ske i praksis.
Derudover at det vigtigt, at du som leder også både tænker i rationelle og emotionelle data. Typisk lægger vi kun vægt på det første. Men der er enormt meget data i relationen mellem mennesker og i de følelser, der opstår i og imellem dem. Den mening skal undersøges og bruges som data på linje med den data, du har stående i excel-arket.
Endelig skal man som leder tænke i både forandringer, men også i stabilitet. Det har vi nemlig også brug for. Som en deltager på konferencen sagde: Vi er nødt til også at tænke i enten-eller, for vi kan ikke favne det hele.
Det kræver, at vi som ledere prioriterer i, hvilke forandringer, der skal have ressourcer og hvilke, vi må nedprioritere eller i bedste fald aflyse.
Find modet frem
Her til slut vil jeg komme ind på en vigtig evne hos dig, der er leder af forandringer.
Det er nemlig sådan, at i den virkelige virkelighed, der er man som leder nødt til at være modig! Og til konferencen gav jeg fem gode råd til, hvordan man hensigtsmæssigt kan være det i forandringer, og de råd vil jeg også gerne dele med dig:
- Giv plads til, og tal selv om både det gode og det mindre gode ved forandringen.
- Tal, handl og mærk, hvad der er på spil, og hvad der er brug for. Husk: Det sagte er ikke altid det samme som det følte. Husk så også at følge aktivt op og vær responsiv.
- Gå forrest og vær bevidst om din rolle som bølgebryder, der skal sikre, at forandringsbølgen ikke skyller for meget ind over organisationen, men heller ikke for lidt, så der ingenting sker.
- Hav klarhed og enkelthed i kommunikationen og fælles forståelse i ledelsen. MEN vær opmærksom på, at narrativer giver faktaresistens, idet vi har en tendens til at lægge mærke til alt det, der bekræfter vores formodningen, men omvendt har tendens til at negligere alt det, der ikke gør.
- Kig derfor altid efter ”blinde pletter” og hav negativ formåen dvs. evnen til nogen gange ikke at handle, men lige sidde på hænderne lidt og vente på, om ikke der gennem dialoger og refleksioner kan komme nye indsigter frem, der giver nye handlemuligheder.
Jeg vil slutte med en pointe, som både Lars Clem og jeg selv var inde på i forhold til arbejdet med forandringer.
Den lyder sådan her: stop med at lave flere nye (ledelses)koncepter, men tag i stedet udgangspunkt i det, der allerede er og så tag jeres erfaringer med det alvorligt. Der er og har længe været en tendens til, at vi skal proppe udfordringer ned i eksisterende koncepter. Men netop fordi virkeligheden ikke er så simpel, som de billeder vi kommer til at male af den, så passer koncepterne sjældent 1:1 til vores udfordringer.
Ovenstående tendens er en af flere syndere, når vi skaber for forsimplede billeder af forandringer i den offentlige sektor.
