Mange kender følelsen af flow. Når tingene går op i en højere enhed. I et team er det følelsen af, at samarbejdet bidrager til en positiv fremdrift, hvor tingene flyder og hvor processen nærmest giver dig noget, der minder om en ”lykkefølelse”.

Som leder skal du kunne understøtte, at dine medarbejdere kommer i flow. I deres hverdag, i deres arbejdsopgaver og i de forskellige faglige netværk de indgår i.

Jeg har i det følgende givet mit bud på vigtige opmærksomhedspunkter, når du skal skabe flow i dine medarbejderes hverdag.

5 vigtige elementer, når du skal skabe hos dine medarbejdere

Som leder har du stor betydning for samarbejdskulturen blandt medarbejderne i din organisation – det kan være et team, en afdeling, en forvaltning, en virksomhed osv. Og du kan med de rette påvirkninger styrke muligheden for, at de kommer i flow.

Det er min opfattelse, at du skal være særligt opmærksom på følgende elementer i dit arbejde med organisationens kultur, hvis du ønsker at understøtte medarbejdernes flow:

1. Skab klare mål.
2. Giv høj grad af autonomi.
3. Sørg for, at medarbejderne, som minimum i perioder, kan give deres opgaver og vigtige samarbejdsrelationer fuld opmærksomhed.
4. Skab en konstruktiv fejlkultur.
5. Skab rum for improvisation.

Jeg vil i det følgende forsøge at folde de 5 elementer yderligere ud.

1. Skab klare mål

Psykologiprofessor, Csikszentmihalyi (ja, efternavnet er stavet rigtigt), har i sin teori om individuelt flow beskrevet, hvordan klare mål er en afgørende forudsætning for at opnå flow. Et virksomhedsstudie har ligeledes vist, at uklare mål var den største hindring for effektivt teamarbejde, hvilket de fleste af os også kan nikke genkendende til fra vores dagligdag. Csikszentmihalyi siger desuden, at det er vigtigt for flowtilstanden, at vi arbejder ”på randen af vores formåen”.

Der skal således være en fornuftig balance mellem udfordringen, vores mål og vores evner.

I forhold til at lykkes med Frisættende ledelse, er det vigtigt, at målene både er individuelle og på team/afdelingsniveau – og at de er formuleret, så de er inklusionsskabende. At skabe inklusion vil sige, at skabe en ”Vi-følelse” – at gruppen oplever sig som en enhed, der arbejder sammen mod et fællesmål.

Målene skal altså, som jeg ser det, dels motivere og være på randen af vores formåen og dels være samlende og skabe inklusion, for både at understøtte flow og frisættelse. Det er desuden helt afgørende for flow hos medarbejderne, at du som leder får skabt ejerskab til målene. Det er min erfaring, at ejerskab til målene skabes via involvering og en god proces, hvor målene bliver udfoldet og udviklet i fællesskab med medarbejderne.

2. Giv medarbejderne høj grad af autonomi

Grupper med stor grad af autonomi har langt større chance for at opnå flow. At de har autonomi betyder, at de selv har kontrol over deres proces og produkt, og at de oplever, at de i vid udstrækning kan påvirke eller skabe projektgruppens samarbejdskultur. Mange undersøgelser viser, at autonomi er den vigtigste faktor i forhold til at få et team til at yde deres bedste. Det gælder således for lederen om at finde en passende balance mellem struktur og frihed – både i forhold til planlægningen, til opfølgning og i relation til medarbejdernes opgaveorganisering.

Autonomien er vigtigt i relation til at opnå gruppeflow, men det er sjældent uden udfordringer at give alle medarbejderne en oplevelse af autonomi. For oplevelsen af autonomi kan sende medarbejderne ud på for mange individuelle rejser og dermed underminere det fælles gruppeflow.

Det er min erfaring, at autonomien kan balanceres, men det kræver, at det lykkes lederen at skabe den nødvendige inklusion via målene. Inklusion er fundamentet for en balanceret autonomi.

3. Sørg for, at medarbejderne, som minimum i perioder, kan give opgaverne og vigtige samarbejdsrelationer fuld opmærksomhed

Vores arbejde er typisk udfordret af en virkelighed, hvor alle har super travlt og indgår i mange opgaver og samarbejdsrelationer på kryds og tværs. En hverdag, hvor vores fordybelse i specifikke arbejdsopgaver konstant bliver forstyrret af andre opgaver som projekt- og udvalgsmøder, telefonopkald og mails der skal besvares osv. osv.

Ifølge Csikszentmihalyi kræver individuelt flow koncentration og fuld opmærksomhed. Og på samme måde kan vi kun opnå flow i vores team, gruppe eller afdeling, hvis vi giver deltagerne mulighed for at give arbejdsopgaven fuld opmærksomhed. Ikke nødvendigvis konstant, men i perioder. Vi må organisere vores hverdag, så det bliver muligt at fordybe sig i opgaverne i ”beskyttede” koncentrationsrum. Det kræver måske, i nogle verdner, at vi justerer vores forståelse af, hvor vigtig vores egen ”her og nu”-håndtering egentlig er og tilpasser vores forventninger til hinandens rådighedsgrad.

4. Skab en konstruktiv fejlkultur

Som tidligere nævnt kræver flow en balance mellem en aktuel udfordring og medarbejdernes evner. Flowtilstanden er således afhængig af en eller anden grad af faglig sikkerhed ift. opgaven. Passende faglige kompetencer giver den enkelte medarbejder en faglig tryghed og denne faglige tryghed er fundamentet for at opnå flow.

Det er min erfaring, at denne grundlæggende faglige tryghed ikke kan skabes ordentligt i en nulfejlskultur. I en typisk nulfejlskultur har vi alt for travlt med at sikre vores egen røv, kontrollere andre og pege på den ansvarlige, når noget er gået galt. Og i sådan en samarbejdskultur kan der ikke opnås flow.

Vi må således, som ledere, forsøge at fremelske en kultur, hvor det er mere ok at fejle. Hvor fejl kan bruges konstruktivt til at skabe læring. Læring, der kan sikre, at vi ikke laver samme fejl igen. Det er selvfølgelig nemmere sagt end gjort. Nulfejlskultur er typisk ikke noget, der blot opstår i de enkelte teams, men afspejler kulturen i organisationen. Og det er således også et større ledelsesmæssigt og kulturelt problem, som topledelsen af disse organisationer bør arbejde med. Jeg er med på, at en nulfejlskultur kan være meget svær at indarbejde i en offentlig forvaltningskontekst, hvor medierne kaster sig frådende over den mindste fejl. Men nulfejlskulturen er gift for flowtilstanden, og noget må der gøres.

5. Skab rum for improvisation

Som sidste element er det min overbevisning, at flowtilstanden er afhængig af en kultur, hvor der er rum for improvisation. Vi kan nemt komme til at organisere og planlægge alt flow ihjel. Improvisation handler dels om rammer og en passende autonomi – og dels om vores måde at gå med på hinandens idéer og handlinger.

Improvisation tager udgangspunkt i en ”ja, og”-kultur. At vi møder den andens idéer positivt og bygger ovenpå. I stedet for, nærmest som automatreaktion, at være kritisk og skyde den andens idéer ned – som ofte kendetegner nulfejlskulturen.

Psykologen Marcial Losadas har i sin forskning konstateret, at ledelsesgrupper, der er gennemsyrede af en ”Ja, og”-kultur og har en positivitetskvotient på 3:1 eller derover (positive ting fylder 3 gange så meget som negative ting), er langt de mest succesfulde og vinder på stort set alle parametre ift. at være produktive.

Som ledere må vi forsøge at arbejde på at løfte positivitetskvotienten for vores organisation. Vi må skabe positive relationer mellem vores medarbejdere. Vi må skabe en ”Ja, og”-kultur, hvor vi naturligt bygger ovenpå og videre på hinandens idéer, og vi må bruge energien og idéerne til at sikre en positiv fremdrift i arbejdsopgaverne.

Held og lykke med at frisætte dine medarbejdere og skabe flow i deres arbejde.

Kilder:
Csikszentmihalyi, Mihaly: Finding Flow, Basic Books, 1997
Sawyer, Keith: Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Basic Book, 2007
Frederickson, Barbara L. & Losarda, Marcial: “Positive Affect and Complex Dynamics af Human Flourishing”, American Psychologist, vol. 60, nr. 7.