Mange kender følelsen af flow. Det er når tingene går op i en højere enhed. I en projektgruppe er det følelsen af, at samarbejdet bidrager til en positiv fremdrift, hvor tingene flyder og hvor processen nærmest giver dig noget, der minder om en ”lykkefølelse”. Et projekt i konstant fremdrift, hvor deltagernes bidrag på en eller anden måde altid bygger ovenpå og samlet bliver til noget større og bedre.

Det er herligt at være i, og det er en uvurderlig gave for vores projekt, når flowtilstanden opstår. Men det sker desværre alt for sjældent for de fleste af os. Og når det sker, opstår flowtilstanden ofte meget tilfældigt. Den komme ligesom ”ud af det blå” og kan, som en flygtig gasart, være meget svær at fastholde.

Jeg har både i mit nuværende job som konsulent og tidligere i et forskningsprojekt haft fornøjelsen af at følge en masse projektledere og projekter. Og selvom flowtilstanden tilsyneladende opstår tilfældigt, er det min klare oplevelse, at det faktisk er de samme projektledere, der gang på gang får skabt flow i deres projekter. Så konklusionen er klar: flow kommer ikke tilfældigt hos disse projektledere. De må gøre noget helt rigtigt ift. deres projektgrupper.

I det følgende vil jeg forsøge at give mit bud på, hvad disse projektledere kan – bevidst eller ubevidst – der skaber flow i deres projekter.

At sætte flowtilstanden på formel er en ret kompleks og måske umulig opgave – og mit arbejde med at koge ”flowingredienserne” ind til en overskuelig oversigt er stadig ikke afsluttet, men her kommer et godt bud.

5 vigtige elementer, når du skal skabe flow i dit projekt

Som projektleder har du stor betydning for samarbejdskulturen i projektgruppen og du kan med de rette påvirkninger styrke muligheden for, at projektgruppen kommer i flow. Det er min opfattelse, at du skal være opmærksom på følgende i dit arbejde med projektgruppens kultur:

1. Skab klare projektmål.
2. Giv projektgruppen høj grad af autonomi.
3. Sørg for at deltagerne, som minimum i perioder, kan give projektet fuld opmærksomhed.
4. Skab en konstruktiv fejlkultur.
5. Skab rum for improvisation.

Jeg vil i det følgende forsøge at folde de 5 elementer yderligere ud.

Skab klare projektmål

Psykologiprofessor, Csikszentmihalyi (ja, efternavnet er stavet rigtigt), har i sin teori om individuelt flow beskrevet, hvordan klare mål er en afgørende forudsætning for at opnå flow. Et virksomhedsstudie har ligeledes vist at uklare mål var den største hindring for effektivt gruppearbejde, hvilket de fleste af os også kan nikke genkendende til fra vores dagligdag. Csikszentmihalyi siger desuden, at det er vigtigt for flowtilstanden, at vi arbejder ”På randen af vores formåen”. Der skal således være en fornuftig balance mellem udfordringen, vores projektmål og vores evner. Men ift. at skabe gruppeflow skal projektmålene også være inklusionsskabende. Når vi arbejder i grupper er det helt afgørende, at vi får skabt inklusion. At skabe inklusion vil sige, at skabe en ”Vi følelse” – at gruppen oplever sig som en enhed, der arbejder sammen mod et fællesmål.

Projektmålene skal altså, som jeg ser det, dels motivere og være på randen af vores formåen og dels være samlende og skabe inklusion, for at understøtte flow. Det er desuden helt afgørende for flow i projektgruppen, at du som projektleder får skabt at ejerskab til projektmålene. Ejerskab til projektmålene skabes via en klog opstartsproces, hvor projektmålene udfoldes og udvikles i fællesskab i projektgruppen.

Det har jeg skrevet et selvstændigt blogindlæg omkring – se det her.

Giv projektgruppen høj grad af autonomi

Grupper med stor grad af autonomi har langt større chance for at opnå flow. At de har autonomi betyder, at de selv har kontrol over deres proces og produkt og at de oplever, at de i vid udstrækning kan påvirke eller skabe projektgruppens samarbejdskultur. Mange undersøgelser viser, at autonomi er den vigtigste faktor ift. at få et team til at yde deres bedste. Det gælder således for projektlederen om at finde en passende balance mellem struktur og frihed – både i forhold til projektplanlægningen og i relation til projektgruppens organisering.

Autonomien er vigtigt i relation til at opnå gruppeflow, men det er sjældent uden udfordringer at give alle projektdeltagerne en oplevelse af autonomi. Oplevelsen af autonomi kan sende deltagerne ud på for mange individuelle rejser og dermed underminere det fælles gruppeflow. Det er min oplevelse at autonomien kan balanceres, men det kræver, at det lykkes projektlederen at skabe den nødvendige inklusion via projektmålene. Inklusion er fundamentet for en balanceret autonomi.

Sørg for at deltagerne, som minimum i perioder, kan give projektet fuld opmærksomhed

Projektarbejde er typisk udfordret af en virkelighed, hvor alle har super travlt og indgår i flere andre projekter samtidig. En hverdag, hvor vores fordybelse i specifikke leverancer eller arbejdsopgaver konstant bliver forstyrret af andre opgave som projekt- og udvalgsmøder, telefonopkald fra borgere/kunder, mail der skal besvares osv. osv.

De fleste har en fuldstændig kaotisk og fortravlet hverdag – tjek bare din kalender… Min er heller ingen undtagelse. Hvis jeg skulle give et billede fra privatsfæren på, måden vi organiserer vores arbejde, minder det om, hvis jeg vil glæde min kone med at give vores hjem en ordentlig overhaling, inden hun kommer hjem. Og jeg således går i gang med at klippe 2 meter af hækken, pudse 4 af vinduerne på den ene side, slå de første 4 meter af græsplænen, tømmer halvdelen af opvaskemaskinen osv. Hun ville sandsynligvis ikke blive specielt imponeret over min indsats.

Individuelt flow kræver ifølge Csikszentmihalyi koncentration og fuld opmærksomhed. Og på samme måde kan vi kun opnå flow i vores projektgruppe, hvis vi giver projektdeltagerne mulighed for at give projektet fuld opmærksomhed. Ikke nødvendigvis konstant, men i perioder. Vi må organisere vores projekter og vores hverdag, så det bliver muligt at fordybe sig i opgaverne i ”beskyttede” koncentrationsrum. Det kræver måske, i nogle verdener, at vi justerer vores forståelse af, hvor vigtig vores egen ”her og nu”-håndtering egentlig er og kalibrerer vores forventninger til hinandens rådighedsgrad.

Skab en konstruktiv fejlkultur

Som tidligere nævnt kræver flow en balance mellem en aktuel udfordring og deltagernes evner. Flowtilstanden er således afhængig af en eller anden grad af faglig sikkerhed ift. opgaven. Passende faglige kompetencer giver deltagerne en faglig tryghed og denne faglige tryghed er fundamentet for at opnå flow. Det er min erfaring, at denne grundlæggende faglige tryghed ikke kan skabes ordentligt i en nulfejlskultur. I en typisk nulfejlskultur har vi alt for travlt med at sikre vores røv, kontrollere andre og pege på den ansvarlige, når noget er gået galt. Og i sådan en samarbejdskultur kan der ikke opnås flow.

Vi må således, som projektledere, forsøge at fremelske en kultur, hvor det er mere ok at fejle. Hvor fejl kan bruges konstruktivt til at skabe læring. Læring, der kan sikre, at vi ikke laver samme fejl igen. Det er selvfølgelig nemmere sagt end gjort. Nulfejlskultur er typisk ikke noget, der blot opstår i projektet, men afspejler kulturen i organisationen. Og det er således også et større ledelsesmæssigt og kulturelt problem, som topledelsen af disse organisationer bør arbejde med. Selvfølgelig er jeg med på, at en nulfejlskultur kan være meget svær at indgå i en offentlig forvaltningskontekst, hvor medierne kaster sig frådende over den mindste fejl. Men nulfejlskulturen er gift for flowtilstanden og noget må der gøres.

Skab rum for improvisation

Som sidste element er det min overbevisning, at flowtilstanden er afhængig af en kultur, hvor der er rum for improvisation. Vi kan nemt komme til at organisere og planlægge alt flow ihjel. Improvisation handler dels om rammer og en passende autonomi – og dels om vores måde at gå med på hinandens idéer og handlinger. Improvisation tager udgangspunkt i en ”ja, og”-kultur. At vi møder den andens idéer positivt og bygger ovenpå. I stedet for, nærmest som automatreaktion, at være kritisk at skyde den andens idéer ned – som ofte kendetegner nulfejlskulturen.

Psykologen Marcial Losadas har i sin forskning konstateret, at ledelsesgrupper, der er gennemsyrede af en ”Ja, og”-kultur og har en positivitetskvotient på 3:1 eller derover (positive ting fylder 3 gange så meget som negative ting), er langt de mest succesfulde og vinder på stort set alle parametre ift. at være produktive.

Som projektleder må vi forsøge at arbejde med at løfte positivitetskvotienten for vores projektgruppe. Vi må skabe positive relationer mellem projektdeltagerne. Vi må skabe en ”Ja, og”-kultur, hvor vi naturligt bygger ovenpå og videre på hinandens idéer og vi må bruge projektgruppens energi på at sikre en positiv fremdrift i projektet.

Held og lykke med at skabe flow i dine projekter

Som almindelige dødelige projektledere, kan vi godt blive helt stakåndede og modløse, ved gennemgangen af ovenstående elementer. Det kan lyde helt uoverskueligt. Men måske lyder det voldsommere end det er? Under alle omstændigheder lykkes det rent faktisk nogle projektledere at skabe flow i deres projektgrupper. Held og lykke med arbejdet i dine projektgrupper.

Kilder:
Csikszentmihalyi, Mihaly: Finding Flow, Basic Books, 1997
Sawyer, Keith: Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Basic Book, 2007
Frederickson, Barbara L. & Losarda, Marcial: “Positive Affect and Complex Dynamics af Human Flourishing”, American Psychologist, vol. 60, nr. 7.