”Jeg vil rigtig gerne have feedback fra dig.” ”Kan jeg give dig noget feedback?” ”Tak for din feedback.”
Kan det passe? Ser du rent faktisk frem til at få feedback? Kan du bruge det til noget? Oplever du, at den feedback du får, forholder sig objektivt til et problem? Hvordan kan vi gøre vores feedback positiv og effektiv?
Artiklen her er i sin oprindelige version skrevet på engelsk af journalist og kommunikationskonsulent Gina London til hendes klumme, “The Communicator” i den irske avis “The Sunday Independent”. Hun har interviewet vores Nanna Tolborg og sammen undersøger de, hvad der virker og hvad der ikke virker, når vi skal give og modtage brugbar feedback.
Du kan læse artiklen i sin oprindelige form her.
Betydningen af nærhed
Blot et øjeblik efter at hun var taget i skole på sit skateboard, kom min datter Lulu tilbage og bankede på døren. Hun var faldet, da hendes hjul ramte noget grus på vejen. Hun var rystet, men havde kun en lille skramme på hagen. Hun gik med til at tage tilbage i skolen – hvis jeg kørte hende. Hun forklarede:
Jeg har bare brug for at spole tilbage og være tæt på dig et øjeblik, mor.
Hun søgte nærhed.
En af de vigtigste aspekter, en god kommunikatør mestrer, er forståelsen for, hvor vigtig nærhed er.
Og hvad mener jeg så med det? Jeg mener, at på trods af nutidens teknologidrevne verden, er det at være personlig og nærværende stadig at foretrække.
Lad være med at sende en SMS eller en e-mail, når du kan ringe. Lad være med ringe, hvis du kan møde dit ønskede publikum ansigt til ansigt.
Nick Morgan, tidligere docent ved Harvard University og forfatter, skriver i sin seneste bog med titlen “Can You Hear Me?”, at ”digital kommunikation skaber misforståelser, fordi den berøver os for den følelsesmæssige indsigt, som hjælper os med at skabe relationer”. Ganske rigtigt. Nærhed betyder rigtig meget.
Når det handler om at give konstruktiv og relevant feedback, er en af de vigtigste komponenter i kommunikationsprocessen også nærhed – dog med et ekstra lag.
Det er ikke kun mere effektivt at være i samme rum som den person, du giver feedback – det hjælper også, hvis din feedback gives i umiddelbar nærhed til den handling eller det projekt, som du beskriver.
1. Giv feedback med det samme
Nanna Tolborg, min ven og kommunikationskollega fra Promentum, siger:
”Den hyppigste fejl, når man giver feedback, er, at dem, der giver feedback, er for langt fra den praksis, der er tale om.”
Se for eksempel på den årlige MUS-samtale. Hvis du beder en ansat om at reflektere over et helt år ad gangen, vil de fleste bare snakke løs uden at være rigtigt forberedt eller fokusere på den ene ting, som de føler var vellykket, og som egentlig ikke kræver feedback. Denne type ’langdistanceerindring’ forekomme ved de fleste 360-evalueringer og næsten ved enhver form for kompetenceudviklingssamtale. Vi tror, at vi kan rejse tilbage i tiden og huske det hele. Men det kan vi ikke.
For virkelig at skabe positive adfærdsændringer skal feedback gives med det samme”.
Nanna tilføjer: “Det kræver, at du afsætter tid til at give eller modtage feedback, hvilket oftest er svært, hvis du har en travl dag. Du vil være nødt til at prioritere og skabe tid mellem møder til feedback.”
2. Giv specifik feedback
Nanna foreslår, at du og den person, du arbejder med, på forhånd bliver enige om, hvilket af de tre primære feedback-områder I vil kigge på.
Det første område drejer sig om produktet eller opgaven. Forstod du, hvad du skulle gøre, og nåede du dit mål?
Det andet område er processen. Hvordan organiserede og strukturerede du dit arbejde, og hvordan faciliterede du fx mødet?
Det sidste område, man kan fokusere på, handler om interaktioner. Hvordan kommunikerede eller samarbejdede du med dine kolleger?
”Giv specifik feedback,” lyder Nannas opfordring. ”Hvis du siger ’du gør et godt stykke arbejde’ eller ’du er god til at samarbejde’, så hjælper det ikke rigtigt. Hvis man ikke ved præcis, hvad man gør rigtigt, kan man ikke gentage det.”
3. Gør ikke feedback til terapi
Kom med en objektiv observation, og drag ikke forhastede konklusioner. Lad os sige, at du er leder og ser Sarah trække en idé tilbage under et møde, efter at Ben var hurtig til at give kritik.
Hvis du trækker Sarah til siden efter mødet, kunne du sige noget i retning af: “Jeg så, at du trak dig, da Ben udfordrede dig. Hvordan kan det være?”
Men lad være med for eksempel at sige: “Jeg så, at du trak dig, da Ben udfordrede dig. Har du problemer med dit selvværd?”
Nanna understreger: ”Bliv på din egen banehalvdel. Vær eksplicit med de ting, du observerer. Udtryk klart og tydeligt, hvad de fik dig til at føle. Vær derefter lydhør over for den anden persons synsvinkel. Stil spørgsmål som ’hvad ønskede du at opnå?’ og ’hvad var dit tilsigtede resultat?’ Ofte vil personen, som får feedback, drage sine egne konklusioner og selv opdage, hvad de kan gøre bedere og dermed vil de forsøge at opnå på egen hånd.”
4 Dit feedback-perspektiv er ét af mange
Nanna runder af med sin historie om griseperspektivet, som illustrerer, hvor forskelligt ulven, slagteren og dyrelægen ser på en gris.
”Dine observationer og tolkning af en situation har til formål at hjælpe den anden person med at se, hvordan en opgave, en proces eller et forhold ser ud fra dit unikke synspunkt,” siger hun.
Feedback handler om at hjælpe andre med at lykkes med det, som de er i gang med.
Når vi er yngre, kan det være feedback mellem mor og barn, men efterhånden som vi bliver ældre, har vi stadig brug for feedback fra vores kolleger og ledere.
Bevidst og positiv feedback kan give os energi, selvtillid og motivation til at blive set og værdsat for, hvem vi er, og hvad vi kan gøre.
