Hvor mange projekter kører snorlige efter planen på alle niveauer fra start til slut? Nul. Uforudsete udfordringer er forventelige i et hvert projekt. Da de er forventelige, er de per definition ikke overraskelser. Altså bør de ikke komme bag på dig.
Det betyder, at du som projektleder skal forholde dig til det uforudsete – før det sker. Det er bl.a. derfor vi laver risikoanalyser, hvor vi tager udgangspunkt i sandsynlighed og konsekvens – baseret på vores erfaringer og bedste gæt om, hvad der potentielt kan gå galt. Men hvad med de risici som vi ikke har forudset i risikoanalysen?
Det kan være konflikter der opstår i projektteamet, som pludselig tager fokus og tid fra opgaveløsningen og dermed sætter projektet bagud i flere dage. Og ærligt talt, hvilke projekter kører gnidningsfrit?
Vi ved der opstår uenigheder. Vi ved bare ikke på forhånd, hvornår det sker, hvad de handler om, hvor alvorligt det er, hvem der er involveret og hvor lang tid vi kommer til at bruge på det.
Tager du, som projektleder, aktivt højde for ’det forventeligt uforudsete’ i din projektplanlægning og i din hverdag?
Opfordrer du dit projektteam til det?
Sørger du for at skabe rammerne for at det er muligt at håndtere det uforudsete?
Hvis du kan svare ja til disse spørgsmål, så er du en af de dygtige og/eller heldige projektledere, der reelt set arbejder ud fra et langsigtet perspektiv. Hvis dit svar til spørgsmålene er nej, så er der en sandsynlighed for, at du bedriver projektledelse ud fra et kortsigtet perspektiv.
Sørg for slack i hverdagen
Måske er det dit eget (ubevidste) valg, eller måske har du en styregruppe, der spænder ben for et langsigtet perspektiv? Uanset grunden så er det en dyr løsning, fordi det ofte ender i brandslukning frem for at prioritere at være på forkant løbende i projektet. Måske stiller du dig selv følgende spørgsmål:
Men hvordan kan jeg planlægge og tage højde for noget, jeg ikke ved, hvad er?
Det kan du ikke.
Til gengæld kan du sørge for, at der er ressourcer tilovers i dit projekt og i din egen og dine projektmedarbejderes hverdag. De ressourcer, der er ’tilovers’, kalder man ’slack’ (Mullainathan & Shafir 2013).
Slack kan, ud over tid, også omhandle mental kapacitet, økonomi og andre former for ressourcer. Fælles for alle er, at der bevidst skal være afsat/tilbageholdt ressourcer i en rimelig mængde til at kunne håndtere uforudsete udfordringer. Fordi du ved de opstår. Særligt når du har været for gavmild med projekttrekanten og måske har været under pres fra styregruppen.
Forskellige former for slack
Slack i form af tid, er planlagt tom tid. Det kan også forstås som en form for sikkerhedsmargin. Til uventede situationer. Altså, hvor lang tid kan en officiel deadline få lov at skride, før det gør rigtig ondt?
Én ting der er sikkert i arbejdet med projekter er, at planerne ændrer sig. Hvis du har lagt en stram tidsplan for projektet og et par deadlines skrider, kan du så håndtere det, uden at projekttrekanten (og du og dit projektteam) kommer under alt for stort pres?
Slack i form af båndbredde (forstået som mental kapacitet) kan eksempelvis være perioder med pauser eller nemme og rutineprægede opgaver. Dage med back-to-back-møder uden pauser imellem er derfor en dårlig idé, fordi de ikke giver plads til mental slack.
Det er vigtigt at du allerede under forhandlingen af projekttrekanten (projektets kontrakt) gør dig tanker om følgende og sørger for slack i projektets forskellige elementer (tid, økonomi, hænder osv.):
Sørger du for at planlægge tid til opsamling, refleksion og forberedelse mellem dine møder?
Er du bevidst om, hvornår på dagen eller på ugen du har mest energi?
Ligger dine møder strategisk så du kan nå at lade op inden de svære samtaler og vigtige beslutninger skal tages?
Hvad med din styregruppe? Og dit projektteam? Ligger møderne smart i forhold til formålet og den mentale energi og klarhed der kræves af dem?
Tænk langsigtet og undgå brandslukning
Ideelt set skal du have så meget slack på de forskellige områder, at du kan flytte rundt på elementerne, uden at det koster dig noget særligt. Når det koster noget særligt – så er du ude i brandslukning. Brandslukning er oftest en ekstremt dyr løsning i det store billede – og ofte et tegn på en kortsigtet tilgang til projektet.
Og hvorfor nu det? Fordi når du først har lagt en urealistisk stram plan, med en alt for lille økonomi og projektet er godkendt og sat i gang, så er der meget lille sandsynlighed for at du har ressourcer til at håndtere de uforudsete udfordringer klogt når projektet slås ud af kurs.
Og projektet bliver slået ud af kurs. I en eller anden grad. Sandsynligvis over flere omgange.
Det ved du.
Hvis du er kortsigtet, så løber projektet af med dig, frem for at du løber med projektet. Missede deadlines sætter ofte gang i en dominoeffekt der påvirker projekttrekanten, projektplanen, projektteamet og kunderelationen – fortsæt selv listen – negativt.
Projektlederen skal have antennerne ude
Nu tænker du måske:
”Tom tid, teamudvikling og ikke-allokerede ressourcer? Det går styregruppen aldrig med til! Projektet er dyrt nok i forvejen og allerede skrællet helt ind til benet!”
Lad os tage eksemplet med konflikter i projektteamet. Her vil det ofte kunne betale sig at investere tid i at sammentømre projektteamet fra starten. Også selvom det bare er en halv dag.
Det kan minimere risikoen for fremtidige ukonstruktive konflikter i projektteamet og samtidig gøde jorden for det gode og effektive samarbejde – såfremt projektlederen løbende prioriterer at understøtte team-processen gennem projektet.
Man kan til dels planlægge den løbende understøttelse ved jævnligt at følge op på samarbejde og trivsel i projektteamet. Men som tidligere nævnt så ved du ikke på forhånd, hvornår uenigheder indtræffer, hvem der er involveret og hvor kompleks udfordringen bliver.
Det betyder, at du som projektleder altid bør have antennerne ude. Så snart du fornemmer, at der er optræk til noget i projektteamet, må du spørge dig selv:
Hvad kalder situationen på?
Det er lige præcis her, du får brug for din slack.
En uforudset forventelig udfordring er opstået. Du ved der er elastik nok i projektet til en timeout med fuld fokus på at få projektteamet på højkant igen. Du ved, at du kan flytte rundt på nogle elementer i projektet for at få løst udfordringen – uden at det koster noget særligt. Den viden giver større ro og mere nærvær for dig som projektleder, så du har mere overskud til at træffe hensigtsmæssige beslutninger i situationen.
Fordi du har slack, har du mulighed for at håndtere udfordringer i teamet og de deraf afledte udfordringer i projektet klogt.
Så hvad vil du som projektleder helst?
- Sørge for slack til de uforudsete forventelige udfordringer?
- Eller brandslukke om og om igen, fordi projektet flere gange sættes tilbage af uforudsete forventelige udfordringer?
Med den viden du har om, at det uforudsete er forventeligt – har du og din styregruppe så råd til ikke at prioritere slack i projektet?