På kanten af undladelsen

Regenerativ ledelse

Udgivet:

Opdateret:

Det er gerne i forestillinger om mange slags gøren og handlen, at vi træder ind med vores overvejelser og anbefalinger i relation til ledelse og organisationsudvikling. Mange teoretiske og metodiske tilgange kan slås med hinanden om, hvilken form for gøren, der nu er den rette.

Se også hvordan mange af de begreber vi anvender, når vi retter blik og pen mod hele balladen, trækker på gøren. Eksempelvis forhandling (at flere vil noget forskelligt rundt om det samme) eller kompleksitet (at det er svært overhovedet at se klart ind i al den mangfoldighed af gøren).

Eller blot når vi går på jagt efter det gode at gøre. Hvordan arbejde med projektledelse, hvordan bedst styre møder, hvordan implementere strukturer til fremme af trivsel. Fortsæt selv den uendelige liste.

Grundantagelsen

Alle disse typer af eksempler trækker på en grundantagelse om, at ledelse handler om den rette gøren. At ledelse er en aktiv størrelse, og som oftest gerne et proaktivt fænomen; sætte retning, gå forrest, være rollemodel.

Men sæt nu vi trods gode intentioner blot bærer ved til bålet? Sæt nu en væsentlig del af tidens ballade er, at der allerede er så rigeligt med gøren, og gøren sig til? Sæt nu det enkelte menneske og de enkelte organisationer allerede er fyldt til bristepunktet med gøren, viljer til gøren og kampe om at få adgang til gøren.

Kunne man da ikke lege med tanken om en form for konstruktiv undladelse?

At lade være, selv om man kunne? I stedet for at antage, at enhver åbning og sprække er en invitation til at selv at fylde ud, så i stedet være den, der – gennem undladelser – lader åbninger og sprækker stå?

Vi kunne endda vove den påstand, at fristættelse og regenerativ udviklingsforståelse ikke har (bestemt og anbefalet) gøren, men er evnen og villighed til, for en stund, at undlade. At være den der ikke gør, selvom man kunne, endda selvom det måske forventes.

Det kunne være møderne blev bedre langs vejen, hvis det blev fremvist hvorledes de ikke behøver være en kampplads for opmærksomhed og opnåelse af interessevaretagelse. Det kunne også være projektteams bedre kunne tage ansvar for dem selv, hvis de ikke havde en skabelon for projektarbejde og et sæt personlighedstests at skulle kæmpe imod.

Og helt ny og fremmed er tanken trods alt ikke.

Frit efter hukommelsen (jeg har desværre ikke kunnet opstøve citatet) har filosof Ole Thyssen skrevet således om ledelse:

“Modet til for en stund at lade stå til, og lade modsætningerne sætte sig igennem”.

Min egen stille tolkning af dette citat er, at vi ofte overvælder et spørgsmål, et tema eller et dagsordenspunkt med et krav om tidlig relevant intervention, at spørgsmålets, temaets eller punktets dybere eller bredere relevans slet ikke når at blive opdaget.

Det er ganske praktisk:

  • Undlade at intervenere straks, hvis der opstår uenighed, men i stedet facilitere en tilladelse, accept og relevansgørelse af selve uenigheden. Hvem ved hvad der kan fremvises, dersom modstillinger får plads til at sætte sig igennem?
  • Undlade at beslutte straks, hvis en beslutning påkaldes. Hvem ved hvad rummet mellem påkaldelsen og en konkret beslutning rummer?
  • Undlade rammesætte for præcist, også selv I er vant til det. “I dag skal vi tale om målsætningerne for næste halvår. Såeh…lad os tale om det”.

Vi kan endda gå et skridt videre med Franz Kafka i hånden:

                      “Du behøver ikke forlade rummet…

                      Forbliv siddende og lyt.

                      Du behøver ikke lytte, vent blot.

                      Vent ikke engang, vær helt stille og alene.

                      Verden vil da frivilligt åbne sig for dig umaskeret.

                      Den har intet valg,

                      Den vil rulle sig i ekstase for dine fødder”

                      (Fraz Kafka, Slottet)

Lagene skrælles af, et efter et. Først fjernes rum og bevægelse, dernæst sanser, så tid og til sidst relationer. Adgangen til gøren pilles et efter et fra. Helt indtil adgangen til fulde er afmonteret – da vil verden åbne sig, endda umaskeret. Den har intet valg. Men det har du.

Først ved at arbejde med undladelsen, også selvom det er akavet og ubehageligt. Og viser verden sig så for dig, så står du jo der med valgene. Hvad så, hvordan stå med det, der nu er opdaget?

Det er som om kulisserne, bedraget, som-om-gerningerne, synsnings-kampene kun lader sig opretholde, når vi går med i hele cirkusset. Men det må falde og lade sig afsløre – eller demaskere – når der ikke responderes på det. Hvad er et bluff, hvis der ikke er en anden, der er med på bluff-legen overhovedet?

Den tilnærmelsesvis samme pointe kan også udtrykkes med dette enklere citat af ukendt oprindelse (retteligt af tilsyneladende mangesidet oprindelse):

“Stay close and do nothing”

Giv det en tanke. Nogle gange kommer vi til at stå med den omvendte logik. Vi gør en masse, for så ligner det ansvar, og så behøver vi ikke se mere på det. Vi har jo sat alt muligt i gang. Overvej om ikke vi ofte flygter eller i al fald skærmer os fra virkelighedens råhed, ved at sætte variationer af fikserende gøren op. Uanset om det er forholdet til teenageren, den kritiske medarbejder eller den sure kunde. Det er svært at se på det svære – og måske fordi vi ubevidst antager, at vi ser det lige i øjnene, så skal vi også gøre noget.

Overvej den omvendte logik. At adgangen til at se bøvl og baks lige i øjnene er, at du samtidig lover dig selv ikke at skulle gøre noget. Stay close and do nothing.

———

Og nej. Vi behøver ikke tage en akademisk drøftelse, om al den fjogethed der opstår, hvis alle pludselig begynder at undlade. Det kommer alligevel ikke til at ske. Vores sprog, vores tilgang til hinanden, livet og arbejdet, er uundgåeligt rigeligt fuld af gøren-antagelser, at dette forslag om undladelse alligevel i bedste fald vil bevirke en mild modstrøm.

Og nej, undladelse er ikke ansvarsfralæggelse. Ansvar er at svare an på det hændte, og der er intet i vejen for at stille sig ansvarsfuldt i det hændte, ved for en stund at undlade at gøre noget. Det kan, jævnfør de nævnte og alle mulige andre argumenter, tvært om være tiltrængt, og endda åbnende for mere reale billeder af verden, end dem vi går og kæmper om til daglig.

Og nej, der findes hverken formler eller metoder for undladelse. Så ville vi være lige vidt, da undladelsen da ville blive en tillært teknik – og dermed en gøren.

Hele balladen er alligevel en balancegang på kanten. På kanten af undladelsen, fordi det alligevel ikke til fulde lader sig gøre. Men mindre kan også gøre det, blot bestræbelsen er intakt:

At afvente

Når modsætningerne viser sig, når tvivlen melder sin ankomst eller når ambivalensen råder. Ikke kun individuelt, men i det relationelle, sociale og kommunikative. Afvente, fordi en intervention skaber et spil, hvor hurtig afklaring (eller anden tilsvarende forventning til magtudøvelse) sætter ind.

At forskyde sin trang

Når uklarhed eller kompleksitet råder, da forskyde sin trang; ikke kun til at intervenere, men endda til at drage konklusioner og hypoteser. Opøve evnen til at være i det, der udspiller sig, for al denne udspillen har potentialitet i sig. Stay close and do nothing.

Fremvise mindsteenheden

Hvis undladelse i en eller anden form er umulig eller alt for aparte, så tænke i mindsteenhed for indgriben. Hvor lidt kan der gribes ind, så der reelt ikke gribes ind i forandrende forstand, men udelukkende med accept, tilladelse, tilskyndelse og omsorg?

Promentums Mikkel Flod Storgaard har udformet 11 læringspointer fra vores arbejde med at udvikle og implementere frisættende og regenerative organisationer. Læringspointerne har følgende overskrifter: Læs
frisættende og regenerative organisationer
Bæredygtig omstilling – skal man – skal man ikke? Er bæredygtighed ikke bare som alle andre modefænomener? Altså, en døgnflue? Er det nok, at vi
En gruppe mennesker, der er engageret i regenerativ tænkning og organisationsudvikling, sidder omkring et bord.
Bæredygtighed er fremtidens normal. Og fremtidens mest succesfulde virksomheder, bliver dem, der er hurtigst til at gentænke deres forretningsmodel og skabe en bæredygtig forretning. Virksomhederne
En sort/hvid tegning af forskellige ikoner på hvid baggrund, der forestiller organisationsudvikling.