Kan man ryge et maleri?

af Klaus Bakdal | apr 29, 2023 | Artikel

(Denne artikel er en forkortet og versioneret udgave af artiklen: “Lad de tusinde billeder udfolde sig”, der blev udgivet i tidsskriftet “Lederliv” juni 2020).

Kan man ryge et maleri? Nej, naturligvis ikke. Det vil i al fald smage ualmindeligt grimt. Ikke desto mindre kan det fremstå som en enten berigende eller fjollet debat – alt efter temperament – om dette er en pibe eller om det er et billede af en pibe. Teksten på billedet er oversat til dansk: “dette er ikke en pibe”, men det samlede maleris titel er “Billeders bedrag”. 

Organisatoriske billeder

Billeder bedrager det sekund, vi glemmer, at billeder er billeder og ikke ER det, det forestiller. Billeder er lærred, maling og motiver. Hvis billedet af piben var en pibe, så ville man kunne ryge den. Det kan man ikke. Men man kan forledes til at tro, at det er en pibe, og dermed bedrages man. Akkurat det samme gælder organisatoriske billeder. Diagrammer med kasser og pile, farvekoder, søjler og tværgående enheder og så videre. Vi kan forledes til at tro, at billederne af organisationen også er organisationen. Det er de ikke. Og hvis vi glemmer det, lader vi os bedrage med alt muligt bøvl og baks til følge. 

Men forestillingen om det organisatoriske enhedsbillede er intakt. Giv det lige en tanke. Midt i foranderligheder, livslang læring, omstilling og forandringsvillighed. Midt i nedbrudte faggrænser i relationel koordinering og opgaven i centrum. Midt i hjemmearbejdspladser og projektsamfund. Midt i accelerationer og globalisering. Midt i alle disse tegn på, at vi betragter verden og (arbejds)livet som flydende og formeligt, foranderligt og dannende. Midt i det står stadig det organisatoriske enhedsbillede. Forestillingen om, at organisationen kan tegnes på et diagram og forestillingen om, at værdier kan vedtages og nedfældes. Det kunne så gå, hvis ikke der samtidig fulgte en fordring med, der lyder, at det også gælder. At organisationen faktisk er at se på diagrammet, og at værdierne, der blev formuleret i forlængelse af seminaret, faktisk kan gøres gældende. Det er at ryge et maleri. 

Nye billeder

Organisationsforandringer initieres altid med, at der tegnes nye billeder op. Eller, det starter faktisk med, at de gamle skal forkastes, hvilket sker med begrundelser såsom, at de er utidssvarende, utilstrækkelige eller uproduktive, hvilket legitimerer introduktionen af nye billeder. 

Processen med indførelse af nye billeder følger oftest et dogme i denne stil: Direktionen former med støtte fra eksterne konsulenter et sæt nye billeder, baseret på en i tiden herskende organisations- eller ledelsesteori. Når billederne er færdigudviklede, offentliggøres de i organisationen, og der iværksættes en omstillings- og implementeringsproces. 

I dette dogme om forholdet mellem forandringer og organisationsbilleder er det særligt bemærkelsesværdigt, at: 

  • Billedet af organisationen skal være helt og entydigt. Der kan ikke optræde konkurrerende billeder og meget sjældent ufuldstændige billeder. 
  • Organisationsbillederne sjældent finder sin inspiration fra organisationen selv eller fra de opgaver, organisationen er sat i verden for. Oftest er inspirationen til billederne hentet fra eksterne kilder, særligt udtræk af organisationsteorier. 
  • Billedernes udvælgelse og formning, samt deres legitimitet og adgang til organisationen, sker gennem en implementeringsforestilling. 
  • Der ikke optræder perioder, hvor ingen billeder er autoriserede. Et sæt afløser altid et andet. 

Organisationsbilleder forkastes, men først efter, at de nye billeder er formet, valgt og offentliggjort. Hvorfor egentlig? Er vi angste for at stå billedeløse? Er det ikke en lidt konservativ og måske endda en mistillidsbaseret forestilling, at hvis ikke direktionen har fremmanet et klart og entydigt billede for organisationens selvforståelse og virke, da vil kaos og lemfældighed indtræffe?  

Paradokser ved det organisatoriske enhedsbillede

Organisationsdiagrammet er et billede af organisationen, der producerer sæt af legitime forståelser og handlemuligheder. Måske kompleksiteten har sneget sig ind på en måde, hvor organisationsdiagrammet ikke længere kan rumme kompleksiteten? Kompleksiteten er blevet for kompleks (så at sige), og så er det måske mindre interessant, om den bor i verden, i organisationen, i vores hoveder eller vores sprog, eller om den bor i diagrammet? Det interessante er snarere det blotte faktum, at organisationsdiagrammet ikke længere er funktionelt som en retningsgiver for strømme af information, anledninger og beslutninger. Og måske aldrig har været det?

Diagrammet lever naturligvis ikke først og fremmest via tegningen på hjemmesiden. Metaforen lever først og sidst som navigationsredskab for organisationens aktører. Uanset om man tegner organisationen som en pyramide, som en centerstruktur, som en maskine eller en hvilken som helst anden grundfigur, er påstanden, at selve ambitionen om en samlende og omfavnende figur har overlevet sig selv. Der er ikke brug for én figur at samle sig under. Men der er brug for det figurative til at navigere efter. Organisationsdiagrammet er ikke længere bedst til at beskrive og forstå organisationen og slet ikke bedst til at navigere efter. Uanset om det er verden, der er blevet mere kompleks, aktørernes uddannelses- og kompetenceniveau, der er blevet mere komplekst eller individets mulighed for at handle efter de gældende forhold, der er blevet mere kompleks. Kompleksiteten er bare blevet mere kompleks.

Overvej disse påstande: 

  • Billeder, metaforer og figurer er nødvendige og uundgåelige for, at aktører overhovedet kan navigere. Alternativet er absolut tilfældighed. 
  • Organisationsbilleder har været og bliver fortsat skabt ud fra en forestilling om enhed; det samlede og samlende udtryk for organisationen i sin helhed og enhed. 
  • Denne præmis om enhed og helhed kan ikke længere rumme kompleksiteten, uanset om kompleksiteten kommer udefra, indefra eller fra et hvilket som helst andet ophav. 
  • Billeder er til for, at vi kan navigere efter dem. Da billeder på samme tid er nødvendige (for at kunne handle på andet end tilfældighed), og da billedet som samlet og samlende figur for organisationen er eroderede, må billedet, som navigationsredskab i organisationen, flytte et andet sted hen. Det flytter hen til den enkelte aktør, hen mellem aktører og på anden vis nedbrudt fra det samlede og samlende. 
  • Organisationsbilledet skal følgelig ikke længere vise, hvad organisationen er, men skal hjælpe aktører til at kunne handle hensigtsmæssigt. Fra ental til flertal, fra identitet til handlemuligheder. 

At fastholde forestillingen om, at organisationen kan tegnes gennem helheds- og enhedsbilleder producerer en række åbenlyse paradokser:  

Paradoks 1: Tegn og det betegnede

Oftest forveksles billedet af organisationen med organisationen selv. Til tider sådan rent korporligt; jo højere vi kommer op af ledelses-etagerne, desto større tillid næres der til, at organisationsdiagrammet er organisationen. Eller i det mindste, at det er et ansvar i ledelseskæderne at implementere billedet i organisationen.  

Balladen er forestillingen om kompleksitetsreduktion, der i tilfældet organisatoriske billeder er en falsk forestilling. Taget for pålydende skulle organisationens kompleksitet og mangfoldighed kunne reduceres som en ligning, indtil vi ender med et kondensat, der kan lade sig afbillede. Det kan man ikke. Man kan kompleksitets-abstrahere, og det er noget andet. Akkurat som et kort over København ikke er en reduktion af København, men en abstraktion over byen. Kortets værdi handler ikke om dets sandhed, i forstanden at reducere byens kompleksitet, men om dets anvendelse. Kan det anvendes til effektivt at finde vej?  

Paradoks 2: Tegneren og det tegnede  

Hvis billeder af organisationer skal beskrive organisationers selvforståelse og/eller udtrykke en sandhed om, hvad organisationen er, og hvem den består af, er det organisationen, der betragter sig selv. Men ethvert organisationsdiagram, der altså er ment til at fremvise hele organisationen som en enhed, er jo netop tegnet udefra for at kunne opfylde betingelsen om at vise det hele. Omvendt, hvis man tegnede diagrammet indefra, ville man ikke kunne vise det hele.  

Med andre ord; en organisation kan ikke tegne sig selv udefra og som en enhed. Dertil vil der optræde for mange blinde vinkler, skæve forholdstal og gemte områder. Ikke mindst tegneren selv. Tegnes en organisation udefra og af en anden end organisationen selv, er der ikke længere tale om en selvforståelse eller egen-identitet, da en anden netop har tegnet.  

Dette kunne kaldes et gensidigt udelukkelsesprincip, der logisk set forhindrer, at en organisation kan tegnes i sin helhed og enhed og samtidig udgøre en del af organisationens selvforståelse.  

Balladen er grundlæggende, at et organisationsdiagram altid tegnes et sted fra og tegnes af en person. Position og subjekt kan reelt ikke skrives ud af billedet, men det glemmer vi ofte. Hvem har tegnet billedet, hvad var anledningen og udtrykker billedet et håb om korrekt gengivelse eller fremtidsvision? Hvilke alternative billeder blev forkastet i processen og hvorfor? Den type spørgsmål burde altid følge med, når vi eksplicit eller implicit sanktionerer organisatoriske billeder.  

Paradoks 3: Det stabile og det foranderlige

Alle organisatoriske billeder er gengivet som stillbilleder og ikke som bevægelige eller organiske. Det ligger altså implicit i selve billedet som fænomen, at det enten udtrykker en stabilitet eller udgør et frosset øjebliksbillede af noget foranderligt. Resultatet er et gensidigt udelukkende princip, akkurat som ved paradoks 2, og med cirka de samme konsekvenser:  

Balladen er, at enten antages billedet at udtrykke en stabil organisation, og følgelig må man forlade sig på en ganske umoderne forståelse af, at organisationer er stabile, eller også antages billedet at være et frosset billede af en organisation i foranderlighed og er dermed enten forældet eller et udtryk for en imaginær vision. 

Officielle og oplevede billeder 

Billeder af organisationer er på ingen måde gratis. De har både reaktive, aktive og proaktive virkninger: 

Organisatoriske billeder virker reaktive derved, at de afspejler et sæt af idealer om organisationen, båret af dem, der har plads og magt til at tegne og formulere dem. 

De er aktive derved, at billederne anvendes til at beslutte, korrigere og sanktionere i henhold til. 

De er proaktive derved, at de medvirker til at forme den nære fremtid; hvad der skal satses på, hvad der er muligt, og hvad vi kan forestille os, indenfor rammerne af de organisatoriske billeder. 

Groft sagt kan man inddele forskellen mellem de officielle og de oplevede organisatoriske billeder på følgende måde: 

De officielle organisatoriske enheds- og helhedsbilleder trækker på metaforer som pyramiden, maskinen og bureaukratiet. Kasser og pile, der som hovedregel udpeger to forhold: Forskellige afdelingers arbejds- og ansvarsområder, og ledelseshierarkiet – begge dele i pænt ordnede og afgrænsede forhold. De officielle billeder antager dermed stort set altid, at faglighed, ansvar og ledelse er muligt at identificere og delegere.  

De oplevede billeder, altså aktørernes erfaringer med, hvad der faktisk udspiller sig, trækker oftest på ganske andre metaforikker og har en langt større spændvidde. Det kan være spindelvæv, garnnøgler og lignende. De oplevede billeder udtrykker både en større grad af kompleksitet og alligevel en større grad af nærhed og relevans.  

Det store spørgsmål er, hvad der sker, når de officielle organisatoriske enhedsbilleder er ude af trit med de oplevede.  

Da kan der ske en af flere ting: 

  • De oplevede billeder kan blive tabuiserede eller blive italesat som modstand eller ligefrem illoyalitet. Da anvendes de officielle billeder til at sanktionere mod anvendelse af de oplevede billeder. 
  • Der kan opstå organisatorisk skørhed, hvis både de officielle og de oplevede billeder legitimeres, eller deres indbyrdes forhold betragtes forskelligt i forskellige dele af organisationen. Der kan opstå usikkerhed, tvivl og endda angst i relation til, hvor og hvornår noget er gældende. 
  • De oplevede billeder kan have forrang, således at de officielle billeder mere er til skåltaler. De officielle billeder kan dog så støves af i forbindelse med behov for sanktioneringer. Altså, at de officielle billeder i det daglige levede arbejdsliv ikke er retningsgivende for adfærd, men ikke desto mindre bringes frem ved eksempelvis korrigerende samtaler. 

Jeg har selv som organisationskonsulent og supervisor stiftet bekendtskab med alle tre udfaldsmuligheder. 

Jeg har eksempelvis superviseret en chef, der fortalte mig, at hun i forbindelse med et forslag til bestyrelsen om igangsætning af et fornyet værdi- og identitetsarbejde fik at vide, at der skam ligger et værdigrundlag nede i kælderen et sted. Beskeden blev ikke overbragt med hverken smil eller ironi. 

Jeg har oplevet medarbejdere, der mente, at det var mest loyalt overfor arbejde og faglighed ikke at følge den nye chefs organisatoriske billeder og anvisninger, med henvisning til, at “det nok snart går over”, eller at “han holder nok ikke så længe, så kommer der en ny med nye tegninger”. 

Jeg har oplevet organisationer, hvor det at indrette sig stringent efter de organisatoriske billeder var en forudsætning for forfremmelse, og følgelig blev oplevelser af eksempelvis suboptimering og kontraproduktive incitamenter sjældent bragt videre. 

Spørgsmål til de organisatoriske billeder  

Lad os lige holde fast i, at de organisatoriske billeder ikke er gratis. Selvom vi ofte står i situationer, hvor det officielle organisationsdiagram næsten er glemt, eller hvor alle erkender, at det ikke afspejler virkeligheden, da skal vi ikke glemme, at billedet fortsat er der og har sin virkning. Udenforstående ser på dem og antager, at de afspejler virkeligheden eller en selvforståelse. De trækkes frem ved tvivl og tvist om ansvarsfordeling. De vises til konsulenter, der skal medvirke i forandringsprojekter. 

Det antages ofte, at disse officielle enhedsbilleder afspejler eller udgør en virkelighed, der står langt fra det reale eller som, modsat intentionen, kommer til at medvirke til organisatorisk skørhed. Og det er et mærkbart problem. 

Overvej disse spørgsmål: 

  • Kan du genkende din organisation i de officielle billeder? 
  • Hvor stor er forskellen på de officielle billeder og dine oplevelser af og erfaringer med organisationen? 
  • Hvor kan du få øje på praktiske konsekvenser af, at de officielle og de oplevede billeder er forskellige? 
  • Hvilke andre billeder end de aktuelt gældende kunne være mere hjælpsomme? 

Det sidste spørgsmål er det afgørende, men de foregående er veje hen til at få det sidste kvalificeret. Fordi organisatoriske billeder handler om hjælpsomhed. 

Det er som beskrevet et stort og aktivt problem, at de fleste organisatoriske billeder er skabt ud fra en forestilling om, at de enten afspejler organisationen sådan, som den er, eller at de udtrykker et endnu ikke realiseret ideal om, hvordan det bør komme til at se ud. Samtidig med, at organisationsbilleder reelt anvendes til at navigere efter eller sanktionere med. Det er en ligning, der sjældent går op, og følgelig produceres der en lang række uofficielle billeder, både eksplicit og inde i hovedet på organisationens medlemmer, som udgør de billeder, der reelt navigeres efter, og som ikke altid er legitime.  

Og så er vi tilbage ved det væsentligste spørgsmål fra listen ovenfor: Hvilke andre billeder, end de aktuelt gældende, kunne være mere hjælpsomme?  

I de følgende afsnit vendes bøtten fra at have et kritisk blik på organisationsbilledernes aktuelle status til et mere konstruktivt blik på, hvorledes billeder kunne have mere hensigtsmæssig funktion i organisationers liv. Det starter – lidt ironisk – med ikonoklasme. Men der er mening med galskaben.  

Ikonoklasme og ny billededannelse 

Man kunne også spørge: Er vi ikke nået så langt i (selv)erkendelse, i selvforståelse som et videnssamfund og i tiltro og tillid til den enkeltes etiske handlekraft, at direktioners, teoretikeres og konsulenters monopol på billededannelse ikke længere er løsningen, men faktisk er problemet?  

Hvis organisatoriske billeder ikke er gengivelser af organisationen, men er kort, hvormed organisationens medlemmer skal kunne navigere hensigtsmæssigt, hvorfor da ikke slippe gækken løs? Brænde enhedsbillederne af og lade de mange samtidige billeder virke, hvor forestillingen om entydighed som højeste kontekst er blevet afløst af nærværende hensigtsmæssighed.  

Hvorfor ikke nære tillid til åben billeddannelse og ikonoklasme ved faktisk at sætte opgaven i centrum? Vi kunne starte med at brænde de eksisterende billeder af. Så står vi der, i rundkreds om opgaven, og må starte forfra. Hvem skal hvad og hvordan? Hvilke billeder kalder opgaven på for, at vi kan komme i gang? For at vi kan løse opgaven hensigtsmæssigt og samtidig lære af hele hurlumhejet, så er vi godt rustede til skiftende opgaver. 

Den sunde organisation vil være den, der tør brænde sine billeder af og starte forfra. Som en påmindelse om, at man ikke skal være loyal overfor billeder, men overfor det, som billederne skal understøtte. Så nærheden mellem opgave og løsning etableres. Så metaforen om linearitet og ufiltreret overførbarhed mellem teoretiske frembringelser og praksisudfoldelse aflives, fordi den altid alligevel har været falsk. 

Overvej derfor ikonoklasme som en strategi for organisationens virke

Brænd billederne og sæt et blankt lærred op. Stil jer foran det, alle sammen, og lad det ske, der sker. Når de konkrete billeder atter skærmer for opgaven, så brænd dem af igen. 

Nysgerrig efter mere fra Klaus?

Han har skrevet en spændende bog om procesledelse. Du kan finde den lige her!