fbpx

Viden

fra os til dig

Organisationsforandring – en udvikling eller en indvikling?

Kasper Warming / [email protected]

Hvor kommer forandringerne fra og hvorfor er organisationsforandringer nødvendige? Og hvorfor gør vi næsten altid det, vi ikke skal gøre, når vi implementerer organisationsforandringer?

Indvikling/udviklingstemaet vil være en gennemgående forklaringsfaktor, og hvis man synes denne distinktion er mærkelig, kan det give god mening at læse artikel om Lederindvikling først.

Som en ydmyg udøver af filosofi, vil jeg starte med det grundlæggende spørgsmål:

Hvad er en organisationsforandring egentlig?

Ordet består af to dele – ’organisation’ og ’forandring’ – og de må forstås hver for sig først. En anelse sprognørderi kan forekomme i det følgende, men der ligger nogle væsentlige pointer gemt i ordenes oprindelse.

Organisation

Kommer af ordet ’organ’, som betyder instrument. Helt præcist betyder det faktisk ’det som man eller noget virker igennem’. Det kan således både være musikinstrumentet eller ens eget organ, når man synger, eller kroppen som organ(isme), vores sanseorgan, som vi sanser med, vores virksomhed som instrument til at frembringe produkter services m.m.

Det har en tråd tilbage til det oprindelige ’werg-ano’, der giver det græske ord ’ergon’, som betyder værk, og som hænger sammen med det engelske ord ’work’. Dvs. det betyder også at arbejde (at virke gennem fysisk aktivitet). Man kan næsten høre det svenske ord ’yrka’ også.

OK, så det man gør, når man organiserer, er, at man sørger for, at det fælleskab, man har skabt (eks. virksomheden), bliver instrumentet, der virker henimod et bestemt formål. Organiseringen sørger for, at man så at sige ’virker-sammen’ (heraf ordet virksomhed), dvs. retter kræfterne henimod formålet.

Forandring (change)

Kommer af det oprindelige ord ’kemb’, som betyder at bøje, dreje, vende og heraf afledt ’at ændre ved’. Det giver også ordene ’at handle’, altså (ud)veksle, via ’exchange’, ’gambio’ så vi kan gå fra én valuta eller én vare til en anden. Det er med andre ord, når der handles, at forandringer sker, dvs. ordet beskriver en overgang fra ét til noget andet.

Kemb danner også det engelske ord ’comb’, dvs. en kam på dansk, som betyder et takket instrument, der benyttes til at rede (især) hår ud, men som vi begynder at ane, måske også reder organisationer ud.

Betydningen af ordet forandring ligger altså meget tæt op ad ordet udvikling. Begge ord beskriver det at vikle ud, rede ud, filtrere (det grumsede vand), gøre klart eller lette tågen, så vi kan se klart og tydeligt.

Af ovenstående redegørelse for ordenes oprindelige betydning er det tydeligt, at en organisationsforandring i én eller anden form har til opgave at rede organisationens indfiltrede relationer, systemer og procedurer ud.

En forandring skal altså rette organisationens kræfter, som et instrument retter sine, mod den rene lyd. Enhver organisationsforandring der, ikke gør det, spiller falsk.

Så en organisationsforandring må med andre ord have det formål at rette kræfterne ud, således at orkestret (virk-sammenheden) spiller rent.

Hvorfor er organisationsforandringer nødvendige?

Verden – eller i denne kontekst organisationens omverden – ændrer sig hele tiden. Heraklit sagde for 2500 år siden at ’Alting flyder’. Han benyttede sin berømte metafor om floden, og forklarede at man ikke kan springe i den samme flod to gange, for floden er jo aldrig den samme.

Skulle det af uforklarlige årsager ske, at floden var den samme, og du kunne springe i den igen, så ville du ikke selv være den samme, thi tiden var gået, og du havde selv forandret dig i mellemtiden. Og skulle det ske at du rent faktisk ske, at intet var sket for dig, og du var den samme, så ville du ikke kunne springe i floden på samme måde, for du havde jo allerede prøvet det, og din erfaring ville derfor påvirke springet.

Med andre ord så står intet stille på noget tidspunkt, hverken verden, dig selv eller dine erfaringer.

Således er det ikke ’kun’ organisationens omverden, men også selve organisationen, medarbejderne, relationerne og erfaringerne, der konstant er i forandring.

Når alt flyder, betyder det også, at det begynder at rode (flyde) mere og mere, som tiden går. Og i den forstand, at vi gerne vil have orden og retning på vores virksomheder, er dette ikke en prisværdig tilstand.

Hvis man tager Heraklits budskab for gode varer, begynder vi at forstå, hvorfor organisationsforandringer er nødvendige. Vi begynder også at forstå, at i virkeligheden er en organisationsforandring ikke noget, vi selv sætter i gang; det er noget, der sker helt af sig selv. Om vi vil det eller ej. Butikken roder og vi rydder op. Markedet ændrer sig (flyder), vi tilpasser os markedet. Vi producerer noget der ændrer markedet, markedet reagerer og virker tilbage på os.

Det foregår hele tiden.

Hvor kommer forandringen fra?

Lad mig starte med at punktere myten om, at forandring er noget, der sker oppefra.

Ledelsen af en virksomhed sætter IKKE gang i en forandring, den reagerer blot på det der sker i og omkring organisationen og organiserer dette på ny.

Organisationen, som vi får den vist i diagrammer m.m., er det statiske billede af virksomhedens organisme. Organismen er konstant i bevægelse, voksende, faldende, muterende, og ledelsens eneste opgave (mulighed) er at opfatte den bevægelse og det flow, der hele tiden skabes, og derpå organisere den bevægelse mest hensigtsmæssigt.

Så med andre ord er dét, vi kalder organisationsforandring og den nye hensigtsmæssige organisering af den forandring virksomheden, i virkeligheden altid allerede foretaget.

Ledelsesdyden er her altså at kunne fornemme eller begribe de forandringer, der hele tiden sker, og derpå organisere virksomhedens flow mest hensigtsmæssigt (ordet hensigtsmæssigt er bevidst valgt i stedet for optimalt, da det optimale ikke findes i mere end et splitsekund i en verden, hvor alting flyder).

Organisationsindvikling eller organisationsudvikling?

Som tiden går, så roder det mere og mere i vores organisationer. Og ikke nok med det, så passer vores organisering og måde at tænke forretning på med tiden dårligere og dårligere til den virkelighed, som i mellemtiden er flydt forbi.

De yderste lag af vores virksomheder, som er i konstant kontakt med omverdenen, er altid allerede i proces med at påvirke og lade sig påvirke af den omverden, de er i kontakt med hver dag. Dermed hiver og strækker det yderste lag af organisationen konstant i den indre del af organisationen.

Den indre del af organisationen er som regel organiseret efter en mere statisk drift-tankegang, som ikke kan lide at tingene ændrer sig. Man bruger her hele tiden kræfter på at gøre flowet (produktionen) fuldstændigt optimalt, og derfor er udefrakommende forandringer ubelejlige.

Virksomhedens ydre udveksling med omverdenen virker med andre ord tilbage på virksomhedens indre og stiller konstant nye krav til produktion, service, logistik, salg m.m. Og ikke nok med at det stiller krav til, at den enkelte afdeling/division skal arbejde og tænke anderledes, det ændrer også, hvordan samarbejdet skal foregå og hvilke relationer, der er relevante.

Forandring er med andre ord et vilkår, noget vi (om vi vil det eller ej) hele tiden er udsat for og udsætter andre for.

Når vi laver en organisationsforandring så er det en slags tilpasning til dér, hvor verden (både vores egen og omverdenen) er flydt hen. Forandringen er den nye mest hensigtsmæssige organisering af vores virksomhed lige nu, baseret på alle de bittesmå forandringer, der sker hver dag. Det er med andre ord en ny fast struktur og tankegang, vi lægger ned over vores organisation for en tid, indtil den ikke er hensigtsmæssig nok mere.

Dermed bliver det også tydeligt, at en organisationsforandring aldrig kan være ’den rigtige’ eller endegyldige forandring. Det er muligvis det bedste bud lige nu, men den kan aldrig være den rigtige.

Ét krav, man dog altid bør stille til en organisationsforandring, er; at den skal vikle rodet ud.

Gør den det sværere for medarbejdere og ledere at agere i den verden, vi er flydt hen til, er det ikke en forandring, forstået som udvikling, men derimod en indvikling af virksomheden.

Det vigtigste fokus i en organisationsforandring må derfor være på, hvad vi IKKE skal gøre mere. Du læste rigtigt. Det er meget få virksomheder, jeg kender til, som har denne erkendelse, og hvis de har, tager de den sjældent alvorligt nok.

Det frigørende, og dermed udviklende, ligger netop i alle de ting, vi ikke længere skal gøre. Så såfremt en forandring skal have den udviklende effekt, som vi ønsker, så er det det, vi ikke skal gøre, der er det vigtigste!

Det er ekstremt svært at holde fokus på det, man IKKE skal, fordi der er jo ikke noget at fokusere på! På samme måde som vi ofte er ubevidste om vores egne daglige vaner, for det er jo bare noget man gør, så er vi også ubevidste om de arbejdsgange, som bare kører som selvfølgeligheder i vores organisation.

Det er meget nemmere at holde fokus på det nye i forandringen, da det jo netop er den forskel, vi kan se og mærke. Det er altid forskellene der er de synlige.

Men hvis man ikke får ’alt det vi bare gør’ med i beregningen, bliver det hele mere indviklet. Hvis vi ikke slipper de gamle vaner og procedurer og blot lægger nye tiltag oveni de gamle, så indvikler vi vores virksomheder, og det er det værste, vi kan gøre.

Det tragiske er, at det ofte er præcis det, vi gør.

Det kan siges helt kort og klart

Enhver forandring der ikke fjerner mindst ligeså meget gammelt, som det tilfører nyt, er ikke en udvikling, men en indvikling.

Dvs. at enhver organisationsforandring, der ikke fjerner mindst ligeså meget gammelt, som det tilfører nyt, er ikke en organisationsudvikling, men en organisationsindvikling.

Det har store konsekvenser, hvis man indvikler sin virksomhed ved at lave forandringer uden at fokusere på alle de ting, vi ikke længere skal gøre i det nye.

Alle de følgende eksempler er formentlig desværre velkendte, og du kan sikkert kan supplere med nogle selv:

  • Medarbejdere får fyldt endnu mere og nye ting i pipeline, som man skal vænne sig til, hvilket gør at man performer relativt ringe i starten
  • Dette går ud over drift-opgaver, som ikke er lige så vigtige/spændende lige nu
  • Da driften jo også skal klares, lægger vi flere arbejdstimer til
  • Stress-faktoren stiger
  • Medarbejdere oplever tab af mening, fordi de ikke kan imødekomme virkeligheden, idet de ikke kan reagere hurtigt nok med for meget gammel bagage på slæb
  • Virksomheden er pga. bagagen ikke i stand til at reagere på omverdenens krav og muligheder, og man får fornemmelsen af at være bagud
  • Det usunde bureaukrati vokser, gamle interne forretningsgange bliver opretholdt, samtidig med at nye bliver implementeret, dette skaber både tab af hastighed, overblik og mening
  • Yderligere tab af mening når man finder ud af, at det bare er nemmere at gøre det på den gamle måde, for hvad har man så brugt alle de kræfter på?
  • Apatien er vokset ved den næste forandring, så hvis man bare holder sig under radaren og ’spiller spillet’ i et halvt år, så går det nok over
  • Topledelsen som ’skaber’ forandringen mister respekten hos medarbejderne, som synes, at topledelsen lever i deres egen verden, og skaber ting som ikke vedkommer ’virkeligheden’

Man siger, at ca. 85% af de organisationsforandringer, man sætter i værk, ikke lykkes. Jeg vil hævde, at langt de fleste af disse aldrig har været organisationsforandringer, men derimod organisationsindviklinger.

Budskabet skåret ind til benet

Gennem en forståelse for hvad en organisationsforandring egentlig er, bliver det klart, at vores måde at håndtere og tænke organisationsforandringer på, IKKE imødekommer det formål eller ønske vi måtte have med forandringen.

Vi initierer næsten altid en organisationsforandring med et blik på, hvad ’den nye verden’ kræver af os nu. I stedet bør vi starte med at tænke, hvad kræver ’den nye verden’ IKKE længere af os nu!

Vi skal spørge os selv, hvor meget af alt det, vi laver nu, der er aldeles irrelevant for vores omverden (kunder, medarbejdere, relationer mm.) Det handler nemlig om at vikle os ud af alle de indviklede tankegange, procedurer, arbejdsgange m.m., som vi lige nu bruger tid og kræfter på, men som ikke længere er relevante.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.