Organisationen lever nu. Og nu. Og nu

– en lille introduktion til organisatorisk liv og øjebliksledelse

Hvor er organisationen henne, når alle er gået hjem? Hænger den stadig i murene? Står den i organisationsdiagrammet, i din hukommelse eller hvad? 

Er værdierne værdifulde, hvis kun få kan huske dem? Og bruger de, der kan huske værdierne, dem til noget nyttigt?

Hvor starter og slutter en organisation egentlig henne? Ved receptionen, ved ansættelsesforholdet, ved CVR-nummeret?

Spørgsmål som disse er åbenlyst ikke til at svare på, blandt andet fordi præmisserne for spørgsmålene virrer lidt. Men først og fremmest fordi det hører en forgangen tid til at operere med et klart og utvetydigt billede af, hvad en organisation er, og hvor den er henne. Det er ikke længere helt klart at definere, hvad der er indenfor og udenfor en organisation. Projektansættelser, hjemmearbejdspladser, fleksible arbejdstider. Endnu ikke gennemførte forandringsprojekter, ændrede KPI’er i foråret, kommunikationsafdelingen, der barsler med nyt logo. Og så videre.

Tænk, om vi faktisk droppede ideen om organisationen som en beholder med liv indeni, og i stedet tog udgangspunkt i det faktisk levede liv. Alt det, der konkret udspiller sig en mandag eftermiddag og en tidlig fredag morgen. Da ville organisationens afgrænsning ikke være en præmis vi lagde ind, men tværtom et produkt af al vores gøren og laden. Organisationen ville være den plamage (begrebet er givet af Kim Gørtz med reference til Ole Fogh Kirkeby), der, modsat en beholder, emergerer frem af myriader alle øjeblikke. 

Ambitionen med begrebet øjebliksledelse tager udgangspunkt i, at noget er realt og har virkning, mens noget andet er abstrakt og tildeles betydning. Et organisationsdiagram udgør ikke en organisation. Det er et billede af, hvordan nogle ønsker, den skal være eller håber den ser ud. Men virkelighedens organisation er naturligvis levende, mangfoldig og bevægelig, og ikke statisk som kasser på et stykke papir. Diagrammet er en abstraktion, og som sådan kan det kun gøre en forskel, hvis det flytter ind og gør en praktisk forskel i nogle af de øjeblikke, hvor der optræder samtaler og møder i organisationen.

Der hvor noget sker, er altid og undtagelsesfrit i mødet mellem mennesker. Alt det vi gør, i dette og det forrige og det næste øjeblik, har konkret virkning. Summerer vi alle disse mangfoldige øjeblikke op, med alle deres indbyrdes og gensidige påvirkninger, så har vi organisationen som en opstået plamage.

Alternativet til “oppefra og ned” med alle topstyringens antagelser og forståelser, behøver ikke være “nedefra og op”. Det kan lige så vel være “indefra og ud”. At en organisation hele tiden etablerer sig, nuancerer sig, vedligeholder sig og forandrer sig, i den uoverskuelige mængde af hændelserne, hvor mennesker gør noget med hinanden.

Hvis det sidste er genkendeligt, så bliver det væsentligste blik for ledelse at skabe så hensigtsmæssige øjeblikke som overhovedet muligt.

Hvor sidder forandringen?

Når der optræder en organisatorisk ambition, hvor sidder så det faktiske og praktiske sted, hvor ambitionen kan realiseres, hvor den kan få liv? Altså, når vi gerne vil “have mere fokus på mødekulturen”, når “vi skal have bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv” eller når “de nye teams skal være selv-ledende”, hvor er det så faktisk det skal foregå?

Det kan virke pibende naivt, men giv det en tanke. Vi holder strategidag om mødekulturen og sender fire medarbejdere på kursus og beder alle afdelinger sætte det ind i deres mål for det kommende år. Men hvor er de organisatoriske steder, der reelt kan ændre på mødekulturen (eller work-life balance, eller selvledelse osv.)?

Ændring, forandring og udvikling finder ikke sted i selve abstraktionerne. Altså, de finder ikke faktisk sted i diagrammerne, oversigterne og planerne. Abstraktioner er noget, vi gør brug af i de faktiske møder mellem mennesker. Det er i møderne (i bred forstand; hver gang to eller flere taler og agerer sammen), at der sker noget. Hvor skulle det ellers være?

Vi forandrer og udvikler os ind i kompleksiteten. For at gøre det, så ønsker vi at kompleksitetsreducere, som det hedder. Men i praksis reducerer vi ikke kompleksiteten. Vi abstraherer over den. Den nye team-struktur optræder ikke i en reduceret form, når vi laver et diagram over den. Diagrammet har intet realt med teams at gøre, men er en abstraktion over teams. Det er en uhyre væsentlig forskel.

Hver gang vores ambitioner sættes i en form, hvor vi forsøger at beskrive eller forstå den, så er der tale om en kompleksitetsabstraktion. Vi har lavet et billede eller et kort af noget, men det er lige så lidt det, det forestiller, som et billede af en pibe faktisk er en pibe.

Forandringen, bevægelsen, udvikling – ja, livet – udfolder sig altid i de faktiske møder mellem mennesker. Ved kaffemaskinen, på vej ind ad døren, på det formelle møde, ved at sende en mail og så videre. Disse faktiske møder kan vi kalde “organisatoriske øjeblikke”. Hver dag og hver time er et mylder af sådanne organisatoriske øjeblikke, hvor mennesker mødes. Det er i disse organisatoriske øjeblikke, at alle typer af abstraktioner har deres værdi.

Vi kan godt have en idé om at sætte forandring i system fra toppen, og lade det implementere eller udrulle nedad. Det er blot ikke det, der faktisk sker. Forandringen formuleret fra toppen, vil have karakter af en eller anden form for abstraktion. Et slagord, en model, et dokument med syv punkter for fremtiden. Men status for disse abstraktioner er altså, at de kun kan udfoldes og leves i faktiske møder mellem mennesker. Hvis ikke slagordene fanger an, så fanger de ikke an. Så tales de ikke frem, så lever de ikke. Organisationsmodeller viser ikke den faktiske organisation i reduceret form, men kan i bedste fald berige og kvalificere mødet mellem mennesker i den organisation, som modellen er et kort over.

Vi har generelt indenfor ledelse og organisation meget fokus på abstraktionerne. Modellerne, planerne, diagrammerne. Det bygger alt sammen på den præmis, at vi faktisk kan kompleksitetsreducere. Men sæt nu vi ikke kan. Sæt nu alle modellerne er abstraktioner. Da har det to meget væsentlige implikationer for bedre organisatorisk liv:

• Vi skal sætte de organisatoriske øjeblikke i centrum. Det er alligevel der livet er. 
• Vi skal betragte alle typer af abstraktioner (organisationsmodeller mv.) som frembringelser, der skal måles på deres evne til at kvalificere de organisatoriske øjeblikke.

Lad os sige, organisationen har formuleret fire principper for selvledelse. Hvilken status har disse fire principper? Som oftest vil de fleste tænke noget i stil med, at principperne skal indarbejdes, implementeres, udrulles. Men det indebærer den antagelse, at principperne er noget i sig selv. At de er mere end ord og billeder, at de udgør en form for genstand, der faktisk kan udrulles. Det er langt mere reelt at se den omvendte orden; at de faktiske møder mellem mennesker er reale, mens principperne er abstraktioner. Principperne skal ikke udrulles, og deres kvalitet skal ikke måles på medarbejdernes evne og villighed til at adoptere dem. Principperne skal måles på deres evne til, at medarbejderne kan berige og kvalificere deres organisatoriske møder – i dette tilfælde om selvledelse.

Således bliver ledelse noget ganske andet end at producere principper, der skal implementeres. Ledelse bliver i langt højere grad at skabe abstraktioner (og sunde miljøer, hvor andre kan skabe abstraktioner), der kan kvalificere alle de organisatoriske møder, der alligevel finder sted.

Hvad er et øjeblik?

Det er i sagens natur ikke muligt fast og endeligt at definere et øjeblik. Vi kan også sige, at vi har haft meget lidt fokus på “blikket på øjeblikke”. Alle de små og store møder en almindelig torsdag eftermiddag på kontoret, hvor det arbejdsmæssige liv udfolder sig. Vores sprog og vores billeder af sådanne øjeblikke, er ikke specielt forfinet. Ikke desto mindre er de ikke til at komme udenom. Det er vel snarere således, at myriaderne af organisatoriske øjeblikke er så omfattende, at vi ikke kan se skoven for bare træer. Så vi ser lidt forbi dem, og koncentrerer kræfterne om abstraktionerne.

Lad os ikke desto mindre forsøge et par forskellige forståelser af et organisatorisk øjeblik:

Første bud: Nærværende tid

Et øjeblik som det nærværende tidsrum, der klemmer sig ind mellem før og efter. Med denne forståelse bliver organisatoriske øjeblikke noget, hvor fortiden i form af erindringer og fremtiden i form af forestillinger, repræsenterer sig i øjeblikket som abstraktioner. “Vi aftalte i sidste uge” (fortid) og “vi skal i mål med projektet inden udgangen af måneden” (fremtid) er betydende abstraktioner, der virker ind i øjeblikket som nærværende tid.

Andet bud: Midlertidig opstået afgrænsning

Et øjeblik som den stund, hvor en særlig afgrænsning gør sig gældende. Et øjeblik er lige så kort eller langt, som en aktuelt gældende og lokalt opstået afgrænsning er gældende. Et øjeblik, hvor man står og taler med en kollega. Da opretholdes et øjeblik, indtil man selv opløser den lokale orden, eller afbrydes af andre.

De to bud på øjeblikke er ganske forskellige, og har forskellige implikationer. 

Ved øjeblikke som nærværende tid har man fokus på, hvordan fortiden og fremtiden som abstraktioner spiller ind på mødet. Hvordan aktualiseres vores erindring om det bagud og vores forestillinger om det forud, så det nærværende bliver kvalificeret? Vi skal med andre ord ikke betragte fortidens hændelser og former eller fremtidens forventninger og former som noget, der har en fast karakter. Fortiden og fremtiden er noget, vi versionerer og navngiver, så de bedst tjener det, vi faktisk står i; nærværende tid.

Ved øjeblikke som midlertidigt opståe afgrænsning skal man være opmærksom på rodet “opstået”. Vi iscenesætter mange organisatoriske begivenheder, i form af samtaler, møder, seminarer og så videre. Men øjeblikket som opstået afgrænsning har en anden karakter. Vi kan kalde det intensitet eller energi, flow eller væsentlighed. Oplevelsen eller fornemmelsen af særlighed i øjeblikket, i netop dette moment. Det er unikt i forstanden, at det ikke så let lader sig designe eller forcere, men det er ikke unikt i forstanden, at det optræder sjældent. Hver dag og hver time har vi alle sanseligheder og oplevelser af, at nogle øjeblikke står skarpere og mere betydningsfulde end andre. Så nok kan man forsøge bevidst at frembringe øjeblikke som midlertidige afgrænsninger, men særligt gælder det om at lukke ned eller ændre, når energi og betydning er dalende eller fraværende, og blive og forstærke, når energi og betydning er stigende eller gældende.

Overbliksillusionen og styringsspøgelset

For mange ledere, og tillige for mange medarbejdere, hersker der en forestilling om, at ledelse handler om styring. At styre flokken mod et mål, at styre en uregerlig forsamling, at indarbejde styringsmekanismer i organisationen, at levere klare og forståelige retningslinjer. 

Men hvis de mange uoverskuelige møder mellem mennesker faktisk udgør organisationens kerne, hvis de mange møder er der, hvor organisationens liv formes og udvikles, så er der ikke længere – i bestemt ental – ét mål for en leder at skulle styre i retning af på vegne af organisationen. Organisationens og arbejdets retning bliver snarere et emergerende udbytte af de mange kvalificerede møder.

Det kan virke uoverskueligt, og det er det givetvis også. Det ligger vel nærmest i sagens natur, at såfremt organisationens liv og retning ikke er styret, så optræder der en grad af uoverskuelighed, og i al fald uforudsigelighed.

Men spørgsmålet er, om ikke den forestillede styrede organisation også er uoverskuelig og uforudsigelig? Om ikke det er planerne og strategierne, der skaber en illusion af overskuelighed, men som ikke slår igennem i det levede organisatoriske liv med samme overskuelige grad. Der er mange fortællinger om øget oplevet kompleksitet, usikkerhed, mistrivsel og meningstab, når en organisations medlemmer oplever skiftende strategiske meldinger om omlægninger, forandringer og fornyede værdier, der forventes implementeret oppefra og ned.

I sidste ende må man vurdere: hvilken udlevet tænkning om organisation og ledelse fremmer bedst det praktiserede organisatoriske liv? Og nok så væsentligt; huske på at det levede organisatoriske liv ikke kan aflæses i skemaer og målinger. Det levede organisatoriske liv er analogt. Målinger og regneark kan sagtens spille ind, men de er lige så meget abstraktioner ‘(og ikke reduktioner), som organisationsdiagrammet er det.

At kvalificere øjeblikke

Hvis det er muligt at acceptere tabet af overbliksillusionen og styringsspøgelset, så er der i al væsentlighed de mange møder mellem mennesker at fokusere på. Her bliver ledelsesrollen flerdelt:

• At skabe de bedste mulighedsbetingelser for kvalificering af øjeblikke
• At medvirke til indikatorer på og fortællinger om organisationens emergerende liv
• Selv at være den

Samlende for de tre pinde er, at ledelsesrollen kredser om hele tiden at kvalificere det nærværende. Og gøre det i tiltro til, at det nærværende alligevel er forbundet med det større. Det større skal ikke mases ind i og lade sig repræsentere i det nære. Det er omvendt. En væsentlig adgang til at kvalificere øjeblikkene er at applicere abstraktionerne deri på en hensigtsmæssig måde.

At kvalificere øjeblikkene giver nemlig ikke sig selv og kommer ikke af sig selv. Vaner, sociale hensyn og næsten alle andre faktiske loyaliteter, vil så ofte have adgang til at definere øjeblikkene, og det er ikke altid hensigtsmæssigt.

Én af mange mulige adgange til at kvalificere øjeblikke er at spørge til loyalitet. Det kan i det praktiserede liv lyde på mange måder, men grundlæggende på denne:

• Hvad er vi loyale overfor, lige nu?
• Er det ok?

Altså, er vi aktuelt mest loyale overfor den gode stemning? Eller overfor at bruge de samme ord? Eller overfor at blive færdige før tid? Og er det ok? Nogle gange er det aktuelle ok, andre gange vil det risikere at spærre for idéer, handlekraft, effektivitet. 

Ledelse bliver at medvirke til, at alle organisationens medlemmer oplever sig trygge og duelige i sådan en virkelighed, hvor væsentligheden i øjeblikkene ekspliciteres, og hvor væsentligheden i øjeblikkene har den højeste rang. Hvordan skabes sådanne miljøer i al den virkeligheds mangfoldige udtryk?

Ledelse bliver også tilvejebringe indikatorer på, hvordan organisationens emergerende liv – i summen af de mange kvalificerede øjeblikke – bevæger sig. At facilitere også den type samtale mellem organisationens medlemmer; hvad er ok og hvad er ikke ok? Hvad vil det sige at kvalificere, hvad skal og kan vi tage ansvar for, allesammen?

Ledelse bliver måske først og fremmest selv at være den. Det gode gamle princip om at være rollemodel. At den største troværdighed og den største effekt med mindst baks og bøvl optræder, når man selv er den. Når der er rimelig samklang mellem det man siger, og det man gør.

Og ikke kun lederen er den. Alle er den; du er den. Der findes ikke gratis positioner. Der findes ikke de øjeblikke, hvor der ingen virkning er af ageren i øjeblikket. Der findes ikke øjeblikke, hvor det er betydnings- og virkningsløst, om vi gør det ene eller andet. Eller om vi ikke gør noget. 

Organisationen lever nu. Og nu. Og nu. Har du givet dig tid til at læse denne tekst helt til ende, så vil din læsning af teksten i sig selv udgøre et levende øjeblik, der, i stort eller småt, påvirker dig, dit arbejde og din organisation.

(Klaus skriver i øjeblikket på en bog med arbejdstitlen “Øjebliksledelse”, der handler om organisatorisk liv i øjeblikke).