fbpx

Viden

fra os til dig

Om bæredygtighed og regenerativ ledelse

Tim Struck / [email protected]

Tiden kalder på bæredygtige tiltag og omstillinger af virksomhederne. Med bæredygtighedsbegrebet er også fulgt et nyt ledelsesbegreb: regenerativ ledelse. Hvordan de to ting spiller sammen kan du blive klogere på i denne artikel, hvor Kasper Nøraa har talt med ledelsesekspert Tim Struck om bæredygtighed og regenerativ ledelse.

Kasper: Tim, du har som ledelsesekspert og rådgiver arbejdet med udvikling af ledere og organisationer i mange år og har de seneste år haft særligt fokus på bæredygtighed.

Hvad er det, der lige nu optager ledere mest set fra dit perspektiv, når vi taler bæredygtighed og bæredygtig ledelse?

Tim: Der er gang i mange spændende ting inden for bæredygtighed og bæredygtig ledelse. Men skal jeg være ærlig, så er det mit indtryk, at mange ledere stadig bøvler lidt med at få bæredygtighed til at give konkret mening. Simpelthen få ordene og begreberne til at skabe forretningsmæssig værdi i hverdagens opgaver og opgaveløsning over for kunder, borgere, samarbejdspartnere og det omgivende samfund.

En anden udfordring er, at bæredygtighed hurtigt bliver til noget med klima og miljø på den ene side og så noget med mennesker på den anden side.

Når det eksempelvis handler om bæredygtig ledelse, så handler det ofte om at skabe gode rammer for trivsel og samarbejde, udvise tillid til medarbejderne og hjælpe med at udfolde deres potentiale – ikke så meget om CO2.

På den måde bliver bæredygtighed skåret over i to dimensioner. På den ene side noget med klimaet, hvor der er fokus på at reducere CO2-udledning gennem nye produktionsprocesser, udvikling af leverandørsamarbejder, få styr på leverandørkæden, beregne og dokumentere klimaaftryk etc.

Og på den anden side har vi ledelsesdelen, der kommer til at handle om at tage vare på de menneskelige værdier i virksomheden med fokus på medarbejderne og den måde vi omgås og udvikler hinanden på til daglig i vores forskellige relationer. Og de to dimensioner lever lidt adskilt fra hinanden.

Kasper: Det lyder lidt som om, du ikke synes det er en tilstrækkelig måde at arbejde med bæredygtighed og bæredygtig ledelse på?

Tim: Altså, først vil jeg sige, at der jo faktisk arbejdes rigtig meget inden for begge de to dimensioner. Det vil sige både på ydersiden og indersiden af bæredygtighed.

Ydersiden forstået som en stadig stigende bevidsthed om virksomhedernes påvirkning af klima og miljø og hvordan vi kan indfri bæredygtige klimamål. Og indersiden forstået som et lige så klart fokus på virksomhedens liv og kultur som det leves i det daglige blandt ledere og medarbejdere.

Jeg er overbevist om, at vi i fremtiden kommer til at se mange flere aktiviteter, der retter sig mod at reducere CO2-udledninger og på samme tid aktiviteter, der retter sig mod at skabe mere trivsel indadtil. Udfordringen for mange virksomheder er at se disse to dimensioner – ydersiden og indersiden af bæredygtighed – som noget, der er mere forbundet med hinanden, end vi er vant til.

Kasper: Hvad mener du med at de to dimensioner er forbundet? Hvordan er de det?

Tim: Lad mig komme med et eksempel fra en transport- og logistikvirksomhed, som vi har hjulpet på det sidste. Har havde den administrerende direktør sideløbende med sin daglige drift deltaget i et udviklingsforløb og var dykket ned i noget af den nyere strategilitteratur, der findes på området.

Han var blevet særligt inspireret af den såkaldte systemteori, hvor mennesker, fænomener og systemer påvirker og påvirkes af hinanden gennem konstant samspil og vekselvirken. “Hold nu op”, udbrød han, “det er jo sådan det hele hænger sammen, det er jo sådan en virksomhed hænger sammen indadtil og udadtil. Den er i et konstant samspil med både klima og natur og også med mennesker og kultur.”

Vi har hjulpet virksomheden med at arbejde samtidig med begge dimensioner: Ydersiden forstået som natur/klima/interessenter og indersiden forstået som kulturen i den daglige drift og opgaveløsning.

Konkret har vi hjulpet dem med at få beregnet deres CO2-udledning og hjulpet dem i deres kommunikation med leverandører og kunder så virksomheden nu i højere grad rådgiver disse i retning af mere bæredygtighed og får kommunikeret dette til omverden.

Samtidig har vi bidraget til en gentænkning af deres organisation, så de i højere grad lader deres fagspecialister tage vigtige beslutninger som ellers tidligere blev taget højere oppe i systemet – hos chefer og direktionen. Et eksempel på sidstnævnte er inden for indkøb af nyt bæredygtigt materiel, hvor frontmedarbejdere aktivt inddrages i indkøbsbeslutningen.

Som helhed har vi hjulpet virksomheden med at udvikle en mere smidig organisationsform med færre fagspecifikke siloer og mere videndeling på tværs med fokus på at understøtte kundeprocessen fra start til slut.

Sagt lidt polemisk så har vi taget direktøren på ordet med systemteorien, som han var særlig optaget af, og hjulpet virksomheden med at arbejde med den regenerative tilgang inden for bæredygtighed og bæredygtig forretningsudvikling.

Det betyder, at vi har opgraderet virksomhedens kapacitet til at styrke inder- og ydersiden af bæredygtighed på samme tid, fordi en virksomhed jo ikke eksisterer adskilt fra hverken klima, natur eller det omgivende samfund eller medarbejdere.

Det er en sejlivet illusion, at vi overhovedet kan adskille virksomhedens inder- og yderside, og det er noget som systemteorien og den regenerative tilgang med dens principper hjælper os med at blive klogere på. Det gør den fordi det her handler om at skabe mere værdi end vi trækker ud af de livs- og økosystemer, som en virksomhed er fuldkommen afhængig af og ikke kan adskilles fra.

Den regenerative ‘tidsånd’ og ledelsespraksis

Kasper: Kan du uddybe det med den regenerative tilgang, og hvordan det er relevant for andre virksomheder, når vi taler bæredygtighed?

Tim: Ja. Kort fortalt henviser den regenerative tankegang til, at vi skal forstå fænomener, eksempelvis en virksomhed, som levende fænomener, der er i stand til at genskabe og forny sine egne livsbetingelser, hvis den vel at mærke tilpasser sig, den måde livet som helhed fungerer på.

Simpelthen dyrker og styrker forhold, der fremmer liv.

Det forudsætter, at vi forstår hvordan livet fungerer. Det gælder både komplekse menneskelige systemer som eksempelvis organisatoriske gruppe- og teamdynamikker, men også naturens systemer som klima og miljø.

Ved at se på naturens 3,8 mia. års erfaringer med at udvikle intelligente livsformer, kan vi forstå livets principper og processer, og hvad der fremmer liv snarere end reducerer det. Skåret ind til benet så viser naturens egne intelligensformer gennem mio. af år, at livet trives bedre gennem relationer, diversitet og samarbejde end gennem isolation, monokultur og konkurrence.

Jo stærkere vi derfor oplever vores relationer og vores evne til at samarbejde og rumme diversitet i vores virksomheder, desto mere smidige, fleksible, innovative etc. bliver vi.

En regenerativ virksomhedsmodel er således en model, der styrker disse livsfremmende aktiviteter i alle dens aspekter – det vil sige kultur, daglig drift, opgaveløsning etc. samt forholdet til interessenter forstået som både kunder, samarbejdspartnere, klima og miljø.

En hovedpointe er, at vi som mennesker også er natur, biologi, liv, og ikke blot en maskine, der skal trimmes og effektiviseres. Det stadigt stigende stressniveau både nationalt og globalt vidner om, at vi i vores samfund har behandlet eksempelvis kroppen mere som en maskine end som et levende fænomen, der har brug for at koble af for at kunne præstere.

Den regenerative virksomhedsmodel arbejder derfor på samme tid både med indersiden og ydersiden af bæredygtighed, som vi talte om før. Indersiden forstået som den kultur, ledere og medarbejderes skaber i dagligdagen, og ydersiden som relationen til kunder, samarbejdspartnere, leverandører, lokalsamfund, klima, natur og miljø. Og man arbejder med et klart fokus på at skabe mere værdi, end man tager.

Der er derfor tale om en bredere forståelse af bæredygtighed og virksomhedernes samfundsansvar (også kaldet CSR – Corporate Social Responsibility) end vi er vant til, fordi en regenerativ virksomhedsmodel er helhedsorienteret, arbejder ud fra livets egne principper og rummer alle aspekter af, hvordan virksomheder agerer i verden.

Når vi så ser på ledelsesdelen, så er regenerativ ledelse således en ledelsespraksis, der på samme tid styrker livsfremmende forhold internt og eksternt.

Det er et grundlæggende skifte fra en mekanistisk-reduktionistisk forståelse af en virksomhed til en ledelsesform, der understøtter transformationen mod et levende system baseret på de helhedsorienterede og livsfremmende principper, som vi taler om her. Et skifte fra en mekanisk adskillelseslogik til en levende forbundethedslogik, for at bruge de helt store ord.

Kasper: Det lyder som en rejse, der ikke gennemføres på en enkelt workshop lige op til weekenden?

Tim: Selvfølgelig gør den ikke det. Men det er der jo ingen transformationer, der gør, hvis de vil gøre en reel forskel. Det er en kontinuerlig rejse, hvor vi tager små skridt ad gangen. Men kigger vi på de virksomheder, der allerede er i fuld gang med denne transformation, så bliver man jo helt begejstret. Altså, det her er ikke bare mumbo-jumbo eller hippie-snak fra 1970’erne.

Den regenerative revolution sker for øjnene af os og er faktisk ikke optaget af, om vi synes det er en god ide eller ej. Den er i fuld gang, og der er god økonomi i den.

Kasper: Kan du komme med nogle eksempler?

Tim: Ja, da. Verdens førende tæppeproducent, det amerikanske Interface, er et godt eksempel.

På ydersiden hjælper deres gulvtæpper med at lagre CO2. Det vil sige de ikke blot reducerer deres CO2-udslip i produktionsprocessen af gulvtæpper. Selve produktionsprocessen oplagrer simpelthen CO2. Så når vi køber et gulvtæppe fra Interface så er vi med til at trække CO2 ud af luften og lade det forblive i de materialer, der anvendes.

På indersiden har de etableret sig som en kulturel frontløber med en stærk innovationskultur, hvor medarbejdere inddrages som de bærende drivkræfter i udviklingen af de stadigt mere ambitiøse CO2-reduktioner/oplagringer.

Interface betragtes som frontløber for den regenerative revolution inden for sin branche.

Et andet eksempel er Vivobarefoot, der producerer sko på et meget konkurrencedygtigt globalt marked. Ligesom Interface har de arbejdet både med den indre og ydre dimension af sin forretning. Det ydre skifte sker gennem brug af bionedbrydelige materialer i deres produkter og brug af cirkulære design-reparation-genbrugsmetoder.

Det indre skifte foregår gennem opblødning af et klassisk topstyret beslutningshierarki til mere selvledende organiseringsformer med fokus på lærende feedback-loops, social inklusion og mangfoldighedsledelse. Virksomheden har ikke kun et højt medarbejderengagement men også høj kundetilfredshed, solid vækst og tiltrækker nogle af de bedste talenter fra hele branchen.

Ditto for Triodos Bank, der er en international bank med det formål at lade penge og kapital fremme et mere bæredygtigt samfund. Triodos’ mission er at hjælpe virksomheder med at investere i aktiviteter, der forbedrer livskvaliteten i samfundet og for miljøet.

Indadtil har ledelsen arbejdet fokuseret med at gøre deres beslutnings- og udviklingsprocesser mere smidige gennem høj grad af medarbejderinvolvering, dyrkelse af en stærk samarbejdskultur og fokus på det de kalder det hele menneske.

Naturen integreres som en naturlig del af virksomhedens aktivitet. 3-4 gange om året afholdes der eksempelvis en workshop over 3 dage, hvor ledere og medarbejdere fra hele verden deltager i retreats med naturen som ramme med det formål at skabe resonans mellem de personlige formål og organisationens formål.

Triodos har været frontløber hvad angår åbenhed og gennemsigtighed på tværs af banksektoren. Alle virksomhedens investeringer offentliggøres åbent, og banken er anerkendt verden over for at bevæge samfundet mod en mere bæredygtig og regenerativ fremtid.

Lignende historier kan siges om: Buurtzorg, der arbejder inden for hjemmeplejeservice; Viisi, der er et realkreditinstitut; Waggl, der er en kommunikationsvirksomhed; North Star Housing, der er et boligselskab. Listen er langt fra udtømt. Den bliver stadig længere dag for dag.

Kasper: Spændende! Hvis du skulle give dit bedste råd til de virksomheder, der gerne vil arbejde med bæredygtighed med fokus på disse regenerative principper og processer, hvad er det så?

Tim: Først er det vigtigt at sige, at alle i en virksomhed kan rykke på denne dagsorden. Men det er også klart, at skal det rykke for alvor, så er der fra min side ingen tvivl om, at topledelsen skal være aktivt med. De kan formidle en klar mission og skabe en stærk ramme for en kultur, der kan transformere en virksomhed.

Så, mine råd til topledere er følgende:

  • Spørg dig selv: Tror du på bæredygtighed og i særlig grad på den regenerative tankegang?
  • Hvis ja: Undersøg fænomenet. Tjek de virksomheder ud, der allerede er i gang. Læs casene. Lav din egen research. Besøg faglige netværk inden for området. Følg virksomheder, der er på den regenerative rejse.
  • Inddrag andre i – eller gerne resten af – direktionen i dine tanker. Tal med dem om det. Bliv klogere på det sammen. Spørg og lyt lige så meget, som du taler.
  • Inddrag så tidligt som muligt andre chefer, ledere og medarbejdere i virksomheden i dine og jeres ideer og drøftelser. Og ikke mindst jeres undren. Lad det ikke forblive på direktionsgangen. Igen: Spørg og lyt mindst lige så meget som I taler.
  • Tænk stort. Sigt efter stjernerne i jeres ambition om at gøre noget godt og rigtigt for verden. Og tag så de små skridt. Lær undervejs, bliv klogere. Fasthold fokus. Væbn jer med tålmodighed. Og husk at fejre succeserne. For de kommer. Og er måske allerede i gang netop i din virksomhed!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Om bæredygtighed og regenerativ ledelse