Organisationer forandrer sig sjældent, fordi nogen beslutter, at de skal. De forandrer sig, fordi mennesker – sammen og hver for sig – begynder at gøre noget en anelse anderledes, og fordi disse små forskydninger får lov til at gentage sig, indtil de sætter sig som nye rytmer i hverdagen.
Forandring er resultatet af en langsom bevægelse i det, vi ikke altid bemærker: i vanerne, stemningerne, relationerne og de affektive mønstre, som holder organisationens liv i gang.
Den britiske kultur- og medieteoretiker Carolyn Pedwell kalder dette for revolutionary routines. I sin bog fra 2021 med samme titel argumenterer hun for, at sociale transformationer ikke kun udspringer af store begivenheder og radikale brud, men i lige så høj grad af det hverdagslige og gentagne. Forandring sker i det, hun kalder a minor key – i små bevægelser, mikroskopiske justeringer, næsten umærkelige forskydninger i måden, vi sanser, reagerer og relaterer på.
Pedwell viser, at vaner ikke blot er det, der fastholder os, men også det, der gør forandring mulig. Vane er både træghed og potentialitet.
Hun trækker på en filosofisk tradition, der går tilbage til William James, John Dewey og Félix Ravaisson, som alle beskrev vane som en kropslig og affektiv kraft. Hos James er mennesket et “bundle of habits”, hos Dewey er vanen selve bindeleddet mellem erfaring og handling, og hos Ravaisson er den en slags kropslig intelligens – en måde, hvorpå verden gentager sig i os og gennem os.
Pedwell genfortolker denne tradition i en nutidig sammenhæng, hvor vaner ikke længere forstås som individuelle mønstre, men som relationelle og mere-end-menneskelige processer: de skabes og vedligeholdes i et netværk af mennesker, teknologier, rum og affektive strømninger. En organisations vaner er derfor ikke medarbejdernes individuelle adfærd, men summen af de rytmer, relationer og teknologiske infrastrukturer, der gentager sig hver dag.
At forstå forandring som vane betyder at flytte blikket fra strategi til sansning.
I stedet for at spørge, hvordan vi kan designe fremtiden, må vi spørge, hvordan vi kan blive mere opmærksomme på de rytmer, der allerede bevæger os.
Forandring begynder, når organisationen bliver sensitiv over for sine egne bevægelser – når den mærker, hvor energien løber frit, og hvor den stivner.
Det handler ikke om at regne forandringen ud, men om at mærke den frem.
I denne forstand bliver organisationsudvikling en proces af sensitivering snarere end implementering. Inspireret af sociologen Herbert Blumer kan man sige, at vi må arbejde med sensitizing concepts – begreber og praksisser, der ikke låser virkeligheden fast, men skærper vores opmærksomhed.
I stedet for at måle trivsel eller engagement i tal, kan man observere rytmer:
Hvor hurtigt bevæger samtaler sig? Hvor ofte afbryder vi hinanden? Hvornår opstår stilhed, latter, flow?
Disse affektive mikrobevægelser fortæller noget om organisationens livskvalitet, dens evne til at være i resonans med sig selv og sine omgivelser.
Pedwells teori har her en naturlig sammenhæng med selvorganisering og regenerativ tænkning.
I selvorganiserende systemer opstår orden ikke gennem styring, men gennem relationer. Organisationen er ikke et objekt, der kan formes udefra, men et levende økosystem, der udvikler sig gennem feedback, opmærksomhed og lokal koordinering. Forandring sker, når rytmerne ændrer sig – og rytmer ændrer sig, når opmærksomheden forskydes.
Det regenerative perspektiv tilføjer en etisk dimension: målet er ikke blot tilpasning, men livsfremme – at skabe betingelser, hvor organisationen og dens omgivelser næres af hinanden. Her bliver Pedwells forståelse af vanen som affektiv potentialitet et konkret redskab: For at skabe liv må vi kultivere de vaner, der øger vores sanselighed, vitalitet og forbundethed.
I praksis betyder det, at ledelse i regenerative organisationer handler om at tune rytmer. Det er en form for kuratering af energi og opmærksomhed.
Den regenerative leder har fokus på affektiv inkorporering: at lade nye måder at være sammen på langsomt gro frem, gentages, mærkes og forankres i organisationens hverdag.
Pedwell advarer dog mod, at vane-tænkning let kan blive en styringsteknologi.
Moderne ledelsestænkning har en tilbøjelighed til at instrumentalisere vaner gennem nudging og adfærdsdesign – subtile interventioner, der søger at påvirke medarbejderes beslutninger uden at ændre de strukturer, der gør bestemte vaner nødvendige.
En regenerativ organisationsudvikling må derimod insistere på fælles eksperimenteren, hvor forandring ikke gøres på mennesker, men med dem.
Forandring er ikke manipulation, men samskabelse – en rytmisk og relationel proces, hvor alle involverede bidrager til at mærke, hvad der kalder på justering.
Når forandring forstås som rytme og naturlig bevægelse, ændres også ledelsesrollen. Den regenerative leder er snarere en form for stemningsarkitekt – en, der registrerer energi og resonans, arbejder med timing, tempo og tavshed, og som kan skabe de små, gentagne bevægelser, hvor liv begynder at vibrere igen.
Det kræver tålmodighed og vedholdenhed – en sans for det, Pedwell kalder transformation in a minor key: en forandring, der sjældent larmer, men som med tiden ændrer hele melodien.
Set i dette lys bliver organisationsudvikling ikke længere et projekt, der skal implementeres, men en levet proces. Organisationsudvikling finder derimod sted i det, der gentager sig: i mødet mellem mennesker, i teknologiernes rytme, i pauserne mellem ord.
Når en organisation bliver opmærksom på sine egne vaner, åbner den mulighed for at forme dem på ny – ikke ved at udskifte det gamle med det nye, men ved at lade det eksisterende bevæge sig i nye retninger og i ny takt.
Du kan læse om Promentums 1-årige lederuddannelse med certificering i Regenerativ ledelse her
