Mikrorevolutioner

af Oleg Koefoed | apr 20, 2023 | Artikel

– en måde at fremme regenerativ transformativ kapacitet

For mange vil det lyde lidt skræmmende, når man taler om revolutioner. En revolution er jo et politisk ladet begreb. Det leder tankerne hen på voldelige processer, halshugninger, og ofte en masse bulder og brag og mindre reel forandring.  

Men revolutioner er også store og vilde forandringer. Ligesom de accelerationer, der fandt sted i forbindelse med landbrugsrevolutionen. Dengang menneskene gik fra at være nomader til at bo ét sted og dyrke jorden. Senere hen den industrielle revolution, der fandt sted sammen med urbanisering. Og så en ny transformation af landbruget, fiskeriet og andre områder.

Vi kan altså roligt sige, at revolutioner normalt finder sted inden for det, vi kalder et politisk domæne. Men altså også inden for et produktionsdomæne. I en organisation er det jo det domæne, hvor vi finder både produkter og resultater. Men mest af alt der, hvor vi finder processer, systemer. Det, man kunne kalde organisationens vaner. Og som Andreas Lindemann skriver om her, så er det en illusion at tro, at det målrationelle, strategiske fokus kan adskilles fra organisationens kultur (forstået som dens medarbejderes følelser, vaner og tanker).

Altså kunne vi lige så godt placere revolutionerne et sted mellem organisationens selvforståelse og kultur samt dens processer. Altså mellem “hvem er vi?” og “hvordan skaber vi?” i den model, vi arbejder på at skabe et dialogværktøj ud fra. Dette introducerede Anne Roepstorff også i sit webinar

Organisationens virkeområder – work-in-progress til et regenerativt dialogværktøj 

Fordelen ved en revolution

Fordelen ved en revolution er, at den rummer et enormt potentiale. Ser vi på revolutionen som en proces, så er en revolution udtryk for en cirkulær bevægelse. I stedet for at vende tilbage til sit udgangspunkt, laves der et kvantespring i en ny retning. Vi kender den bevægelse fra det, man kalder CAS – komplekse adaptive levende systemer. De går igennem fire faser:

  1. Udnyttelse af ressourcer til vækst (exploitation)
  2. Konsolidering af deres eksistens (conservation)
  3. Overforbrug og heraf følgende trussel om sammenbrud af systemet (release)
  4. Reorganisering eller transformation frem mod et nyt ‘regime’ (reorganization) (https://www.resalliance.org/). 

Tilsammen udgør den bevægelse en revolution, hvis den kan lede til en reorganisering eller transformation af organisationens (det levende systems) daglige praksis. Og dermed bringe os tættere på en regenerativ samklang mellem organisationens selvforståelse. (Hvem er vi), dens handlinger (hvad gør vi) og dens væren i verden (hvad trækker vi på, og hvad er vores aftryk).   

Her er vi jo i en situation generelt som samfund og som enkeltorganisationer, måske særligt dem, der vedkender sig at være en ansvarlig del af samfundets og dermed økosystemernes sundhed og positive udvikling, hvor vi ser ud til at blive kastet gennem den her proces oftere og oftere. Og på et grundlag, hvor alt for mange af os i alt for lang tid har overforbrugt og dermed overskredet selve planetens grænser. Det skal vi ikke dvæle ved, men bare sige, at det er bagtæppet. Og heraf følgende trusler fra alle mulige steder. Velkendt stof, som beskrevet så fint, fx af Tim Struck her.  

Ulempen ved en revolution

Ulempen ved en revolution er, at den nemt er løbet løbsk. At vi går fra, at ledelsen oplever, at de giver medarbejderne ‘autonomi’ til, at der pludselig ikke er styr på noget mere. Strategien leder ikke længere til de ønskede resultater. Var der nogen, der havde styr på den industrielle revolution? Eller landbrugsrevolutionerne? Nej, selvfølgelig ikke. Så det ville være godt at kunne indkapsle revolutionen – gøre den til en mikrorevolution.   

Fra makro til mikro – den venlige revolution 

En mikrorevolution er en begivenhed, som finder sted i en organisation eller en anden læringssammenhæng. Her er der nogen, der er interesseret i at udforske og afprøve, hvordan man kan skabe en fornyelse. Nogen der afprøver en idé, uden at det får alle de ting, en organisation gør, til at eksplodere (eller implodere). Der er nogen, typisk er det den del af organisationen, der arbejder med fornyende projekter, som bevæger sig uden for den normale måde at agere på, som man ellers vil finde i en organisation.  

Det kunne fx være et jobcenter, der søger at finde nye måder at bringe langtidsledige i arbejde. Derfor indgår de i en alliance med en ekstern partner om at bruge design thinking og Teori U til at gå med de ledige ind i et liv. Fx som bæredygtige sociale innovatører. Det virkede, langt over hensigt og mål. Men det er så anderledes og kræver så mange suspensioner af aftaler og paragraffer, at jobcenteret ikke bare kan gøre det.    

Det er jo ‘bare’ en slags innovationsbegreb. Det trækker på idéer om innovation. Dog anerkendes det samtidig, at den specifikke fornyelse ikke er en del af organisations normale måde at agere på. Og det er jo heller ikke sikkert, at det virker. Det vil sige, at en mikrorevolution vil kunne bruges til, hvis man fx har at gøre med en organisation, der gerne vil træde ud af sin normale måde at agere på. I tilfældet med jobcenteret var der så mange ændringer, der var nødvendige. Man var bange for, at det ledte til en større revolution, som ingen var parate til at kaste sig ud i.

Andre tilgange?

En anden måde at gøre det på er at sætte mindre handlinger i søen, som hver især undersøger nye, mere bæredygtige eller regenerative metoder på hver deres måde. Det arbejdede vi med i et samarbejde med Kolding Kommune i 2019-20 (en artikel herom er lige på trapperne i bogen “Transformationer fra kanten”). Men i begge de tilfælde støder både organisationen og den eksterne aktør på den samme forhindring. Hvordan implementerer man så den nye metodes læring?  

I begge tilfælde er de nye metoder succesfulde. Men i nogle af tilfældene kræver de suspensioner af de eksisterende regelsæt i organisationen. Man kan sige, at de er en lille smule for revolutionerende. Og organisationen er ikke parat til at se sig selv som presset ud i en “release” og “reorganize” fase. De ser deres opgave som en, der skal lede til resultater og samtidig operationalisere politiske målsætninger. Men hvad gør man så?   

Her har vi at gøre med et felt, der både rummer store strategiske udfordringer og store følelser. I det store billede er det måske på tide, at vi for alvor indser, at vi har overskredet stort set alle planetens grænser. Vi skal til at agere på radikalt nye måder. Men i mellemtiden kunne vi måske mindske ressourcetabet og skuffelserne. Måske kunne vi gå efter en virkelig lille transformation? En atomisk transformation?  

Atomic Habits – mikrorevolutionen som adfærdsændring 

Målsætninger er gode til at sætte en retning, men det er systemer, der skaber fremskridt” (James Clear).  

Hvis vi er på jagt efter måder at arbejde med revolutioners potentiale i et mikroperspektiv, så lyder en “atomic habit” som et muligt bud: altså at arbejde i det helt små for at skabe forandringer i det store. For at oversætte tilbage til forrige forklaring, så vil det, som Clear antyder som kvantespringet (altså det “atomiske” spring), være at sammenligne med en mikrorevolution. Lad os lige se på hvordan. 

Clear arbejder med adfærdsændringer. Og hvis vi nu skærer alt andet fra, så er den regenerative transformation skabt af et behov for at ændre vores adfærd. Det er godt nok på alle niveauer, og selvfølgelig handler Clears metode ikke som sådan om bæredygtighed eller regenerative paradigmer. Men der er meget godt at hente over i vores sammenhæng.   

Nu handler Atomic Habits om vaner i dagligdagen – men når vi lige kører gennem principperne, vil det være ret tydeligt, at de kan bruges i en organisatorisk sammenhæng. Tak til Toby Sinclair for at gøre et smukt arbejde med at omsætte de atomiske vaner til organisationers virkelighed. Se her.  

Lad os lige tage de syv principper i Atomic Habits – oversat til en organisatorisk kontekst: 

1. Mikrorevolutioner frem for paladsrevolutioner

Det er meget nemmere at skabe mange små transformationer eller forandringer end store komplekse transformationer på én gang. Altså: mikrorevolutioner frem for paladsrevolutioner. Hvis vi arbejder med små, lokale transformationer kan vi meget bedre acceptere det, som føles meget anderledes (hvem er vi). Og endnu bedre, komme hurtigt frem til handlinger og afprøve dem op mod virkeligheden indenfor og udenfor organisationen (hvad gør vi, hvordan skaber vi).

2. Fokuser på systemer

Det gælder om at fokusere mindre på mål, på OKR (Objectives and Key Results) og KPI’s og i stedet fokusere på systemer. Altså både de systemer, der allerede virker, men særligt simple systemer, som kan lede til transformation af organisationens vaner. For eksempel er siloer et stort problem – det har de fleste vist opdaget. Men det er ikke så vigtigt, om siloerne findes. Hvis vi i stedet fokuserer på, hvilke handlinger og systemer, der kan skabe forbindelse og samarbejdende prøvehandlinger, kan vi opnå endnu bedre mål end dem, som siloerne opnår hver for sig. Og med tiden kan vi opdage, at vi ikke har brug for at bruge siloerne. Men vi kan ikke puste eller ønske dem væk. Det kræver handling og afprøvning. Mikrorevolution.

3. Skab forandring i, hvem I er igennem, hvad I gør

Altså ændring af identiteten gennem ændring af processer og systemer. Her er det supervigtigt at være opmærksomme på at arbejde i mikroperspektiv, fordi det gør det muligt at gennemføre det, vi med et design thinking-udtryk kalder prøvehandlinger. Det gode ved prøvehandlinger (rapid social prototyping, som det hedder i design-sproget) er, at de fungerer gennem løbende feedback fra virkeligheden. Vi designer en mikrorevolutionær prøvehandling, vi gør det åbent og åbenlyst, og vi deler vores erfaringer med både omverden og kollegaer i organisationen.

4. Skab en sammenhæng, som gør de transformative handlinger åbenlyse og nemt tilgængelige

Altså, hvis den større revolution skal kunne lade sig gøre, så kalder det på en række mikrorevolutioner, som i sig selv er meget mere tilgængelige og gør det muligt at skabe den større forandring. Hvis ledelsen i en organisation hele tiden omtaler noget som svært eller ubehageligt, så er der en ret stor chance for, at resten af organisationen også vil blive smittet af den tanke. Igen: hvis vi nu ser på den regenerative transformation som en hel masse små, spændende, glædesfyldte, udfordrende, lærerige og til tider ligefrem kildrende grænseoverskridende processer og hele tiden deler de erfaringer vi gør os med dem, med hinanden, så vil det hele tiden blive nemmere og nemmere at få øje på, hvad de går ud på.

5. Brug sociale dynamikker til at gøre forandringen tiltrækkende

I Kolding gav man fx projekter et økonomisk tilskud til at indgå i vores aktionslærende proces og dermed lære meget mere af hinanden, end de kunne alene. Og de blev inviteret ind som vigtige aktører – så skal man selvfølgelig bare være opmærksom på, at det giver øgede forventninger (det er altså i sig selv en vanedannende handling at give projektledere status som vigtige for organisationens fremtid!)Det er fx også attraktivt, særligt på lidt længere sigt, at skabe rammer, hvor erfaringerne deles med andre i organisationen. 

6. Skab konsistens i forandringen for at gøre transformationen nem

Husk, at en lille ændring i kurs i dag skaber en stor ændring i kurs på langt sigt. Og omvendt, hvis vi hele tiden ændrer kurs, så zigzagger vi bare helt vildt rundt, mens havet stiger, vandet forsvinder og krig og konflikt overtager en døende menneskehed. Men det kan være en meget stor forandring allerede bare at begynde på at sætte livet i centrum. I går aftes ledte jeg en workshop for et politisk parti, hvor vi på et tidspunkt kom til at tale om det etiske i at spise planter ift. at spise dyr.

Ja, det kan lyde lidt flippet. Men det er en del af transformationen. Pointen her er, at det er en enorm forandring at holde op med at være et land, der lever til dels af animalsk landbrug. Og hvis nu man er landmand, er det også en stor forandring at skifte kurs, når man nu lige har skiftet kurs til et hyperindustrielt system, der desværre er alt andet end bæredygtigt. Her er der brug for at starte småt – omlæg fx en lille bitte smule af jorden til regenerativt landbrug. Og øv så konsistensen ved at se cyklisk på udviklingen, så vi faktisk lægger mærke til livets genopblussen for hver gang, vi kommer forbi det samme tidspunkt.

7. Sørg for, at der er en øjeblikkelig belønning, når den ønskede adfærd finder sted

Sådan, at det bliver så tilfredsstillende som muligt at gennemføre den ønskede adfærd. Altså øjeblikkelig belønning. Her kommer det kulturelle og ikke mindst det sociale aspekt ind – men det kan også være ved at etablere en sammenhæng, hvor den ønskede adfærd allerede fra starten af tænkes ud fra et glædes-parameter: Hvordan kan vi gennemføre den her ændring på en måde, der ikke er en straf, men en belønning?

“Når individets og organiseringens adfærd ikke stemmer overens, så vinder organiseringen” (Clear)

Du skal reparere systemet, ikke menneskene. Så hvis du har en udfordring, der handler om at skabe nye organisatoriske vaner, så skal du ikke rette på menneskene. Systemet består af organisationens policies, processer, belønningssystemer, det miljø, det skaber, og det miljø, som organisationen er en del af. Det handler ikke om at forandre de enkelte mennesker. 

Hvis organisationssystemer og processer og belønninger og miljøer, internt og eksternt, forhindrer forandring, så vil det ikke ske. Så vil transformationen ikke kunne finde sted. 

Transformationen ledes altså i det her perspektiv ikke af flotte målsætninger og resultatfokus. Målene kan, ligesom visioner, være gode for at skabe en ramme og generel retning, men de kan også ofte være meget generelle og derfor sige meget lidt om, hvordan vi transformerer os og bliver regenerative i hverdagen. Det er handling, der skaber transformationen. Fx kan verdensmålene sagtens bruges til at sætte en generel og endda næsten global retning. Men de siger ingenting om, hvordan vi gør det. Der skal noget til, der er meget tættere på virkeligheden og de små, daglige handlinger.  

Det revolutionære potentiale

Interessant nok rummer den regenerative ‘bevægelse’ rigtig meget fokus på et skift fra degenerative til regenerative systemer. Men lige så interessant er der meget fokus på at sætte retningen og knap så mange bud på, hvordan vi så gør det i dagligdagen. Her kunne man fristes til at sige: brug det vi kan, træk på medarbejdernes ressourcer, spar på krudtet, det er ikke så stort – og det er jo fint nok, og for så vidt ikke forkert.

Men så alligevel: for hvis vi fx skal til at skabe sundhed eller forsvar eller klimapolitik på måder, der ikke bare brænder ressourcer af i milliardklassen hver gang og dermed efterhånden dræne kasser og i øvrigt slide medarbejderne ned, ja, så skal vi faktisk til at vænne os til at understøtte medarbejdernes, projektledernes, mellemledernes, behov for at komme ud af deres komfortzone og tage chancer med nye metoder.  

De regenerative metoder er ikke på rygraden af vores organisationer. Men de findes allerede i den verden, vi lever i, og på den måde har vi dem i os. Som det største revolutionære potentiale, som vi kan få adgang til ved at give dem plads gennem atomiske mikrorevolutioner.  

Spørgsmål (som I godt kan få hjælp til at arbejde med!) 

  1. Hvor er de vaner, som er groet ind i jeres organisation som systemer, og som står i vejen for at være regenerative? 
  2. Hvor er de tusinde små ideer til, hvordan I kunne være på én gang regenerative og samtidig opnå jeres mål? 
  3. Hvornår vil I gå i gang med at være en regenerativ organisation? (altså at gøre det, ikke bare håbe det)