Viden

fra os til dig

Lederudvikling 4.0 – fra personalegode til værdiskabende investering

Henrik Skovdal / hs@promentum.dk

De metoder virksomheder bruger i dag til at udvikle og implementere nye produkter og serviceydelser har ændret sig markant over de sidste tyve år. Tempoet i forandringer og konkurrenceudfordringer er speedet op på bølgen af digitaliserings-tsunamien. Så hvordan får vi udviklingen af vores ledere til at komme med på samme bølge? Læs med her og få et bud på, hvordan I får højere og bedre udbytte af lederuddannelser i din virksomhed.

 


Niels HenriksenDette blogindlæg er skrevet af chef- og ledelsesrådgiver Niels Henriksen i samarbejde med Henrik Skovdal fra Promentum.

Niels Henriksen har 20 års erfaring som chef og rådgiver inden for ledelse og organisationsudvikling i bl.a. Lederne, Gentofte Kommune og Niras Konsulenterne. Niels er kommentator om ledelse og lederudvikling på bl.a. Finans.dk og Børsen Ledelse.

I Promentum er vi i fuld gang med at udvikle en ny lederuddannelse i samarbejde med Niels Henriksen.
Vi åbner op for venteliste i starten af det nye år, hvor du får mulighed for at tilmelde dig.


Kompetenceudvikling af ledere sidder fast i gamle metoder

Med den udvikling erhvervslivet har været igennem de seneste år, skulle man tro at kompetenceudvikling af ledere og ledelse foregår på nye og hurtigere måder i dag end tidligere. Men det gør det faktisk ikke i ret mange virksomheder. Det er på trods af, at forskere og undervisere har arbejdet en del med at udvikle nye læringsformer og metoder til kompetenceudvikling. Vi har fået e-learning, blended learning, action learning, forsæt selv remsen. Der er også god evidens for at netop et mix af forskellige læringsformer kan gøre færdigheder og viden til reelle anvendelige kompetencer. Det har skolefolk og pædagoger vidst i årevis. Men når det gælder efteruddannelse og kompetenceudvikling af ledere, oplever jeg, at der stort set ikke er sket noget i form og metoder til lederudvikling siden jeg selv var på mit første (projekt-) lederkursus i 1994. Du får en pensumliste, en række opgaver og møder en – forhåbentligt – velkvalificeret og forberedt underviser. Det foregår på en skole, konferencecenter eller universitet alt efter niveau, pengepung og ECTS point – alle disse steder helt sikkert langt fra den virkelighed lederuddannelsen skal omsættes i.

Hver 3. leder siger i dag nej tak til efteruddannelse

Der er mange og især udbyderstyrede årsager til, at det er sådan stadigvæk. Men konsekvensen er, at alt for mange virksomheder får meget ringe eller intet udbytte af at efteruddanne deres ledere udi ganske relevante ledelsesdiscipliner. Det er fristende at skyde ansvaret på ledere, der lige nu forsager både familie og fritid for at kæmpe sig gennem endnu et semester på akademi-, diplom- og masteruddannelser. Samtidigt er der en ny tendens til, at flere ledere simpelthen siger nej til efteruddannelse uden for arbejdstid for at fastholde en god work-life-balance. Ifølge en ny undersøgelse fra Lederne har op mod hver 3. leder sagt nej til efteruddannelse *. Jeg peger ikke fingre af uddannelsesstederne heller, som i de fleste tilfælde gerne vil give virksomhederne en mere synlig return-on-investment på de ledere, som er på skolebænken. Men udbyderne ligger under for en forældet systemtænkning i det formelle uddannelsessystem.

Virksomheder og medarbejdere bør stille krav til udbytte

Når en virksomhed står med behovet, pengene og lederne, så er det dumt ikke at være en mere krævende kunde. Jeg har givet råd og sparring til mange ledere, om hvordan de skulle overbevise deres chef om, at virksomheden skulle betale for en dyr lederuddannelse. På spørgsmålet ”Hvad får virksomheden ud af, at du skal tage X masteruddannelse?”, lød deres første svar noget i retning af: ”Så er jeg i spil til en forfremmelse / så kan de fastholde mig”. Ofte var det argument nok, hvis det var formuleret mere elegant end gengivet her. Når de pågældende ledere så var i gang med efteruddannelsen, var interessen for hvad de lærte – og hvordan det kunne omsættes – ofte lig 0 fra deres chef eller kollegaer. Til gengæld hvis et fag eller eksamen kolliderer med en arbejdsopgave i virksomheden, så lyder det med irritation: ”Er du nu væk igen?” med efterfølgende merarbejde til lederen.fra-hovedet-og-ned-i-haenderne

Flyt kompetenceudvikling ind i hverdagen og skab værdi for virksomheden og medarbejderen

Det gode er, at i mange forandringsprojekter ude i virksomhederne får lederne ny viden og læring, der kan omsættes til kompetencer i fx kommunikation, processtyring og medarbejdertrivsel. Især når HR-enheder og dygtige eksterne konsulenter forstår at varige resultater kræver nye lederkompetencer “in-the-job”.

Det dårlige er, at det sjældent kobles med de allerede eksisterende og igangværende lederuddannelser. Alt efter hvilke udfordringer den enkelte virksomheder har lige nu, er det jo ikke ligegyldigt hvilket modul lederen tager på sin diplomuddannelse – eller hvad næste masteropgave handler om. Kan det bruges i dag eller i morgen og kan den individuelle nye viden hos lederen omsættes til gode processer og bedre resultater på længere sigt hjemme i virksomheden?

Udfordringen er på en og samme tid at få kompetenceudvikling skræddersyet til virksomheden og personaliseret til den individuelle leder langt væk fra deres hverdag, som det f.eks. problematiseres i en artikel ”How to really customize leadership development” i Harvard Business Review, februar 2016 **.

Sådan øger du udbyttet af lederudvikling

Jeg ser tre spor som kan eller bør følges af langt flere virksomheder for at få et højere og bedre udbytte af lederuddannelse, som der bruges et tocifret milliard beløb på årligt i Danmark***.

  • At videns- og færdighedsopbygning oftere foregår ude i virksomhederne og hos lederne i projekter i deres hverdag. Det øger relevanskravet for både ledere og konsulenter/undervisere og kan spare tid for lederne og give hurtigere effekt for virksomheden.
  • Virksomheder stiller mere præcise forventninger til uddannelsesudbydere om at få direkte relevans og effekt af lederuddannelser. Ikke ved urealistiske krav, men gennem hyppig dialog med udbyderne om virksomhedens udfordringer, lederes kompetencebehov og leverancen af kompetenceudvikling.
  • At virksomhedens væsentlige strategiske indsatser og forandringsprojekter altid indeholder kompetencevurdering og –udvikling af lederne i virksomheden. Oftest er det billigere og mere langtidsholdbart at løfte kompetencerne for de ledere man har end at skifte dem ud med andre.

Det her er ikke tre quick fix, men de kan gøre jeres lederudvikling langt mere agil og effektfuld, når de blandes i den virkelighed, som er de fleste lederes, som er for lidt tid og penge til traditionel lederuddannelse, når behovet er størst. Jeg deltog sammen med en række ledere og konsulenter i ideudvikling af et manifest for lederudvikling for et par år siden****. Det indeholdt bl.a. disse dogmeregler:

  1. Træning ud fra lederes behov
  2. Daglig praksis
  3. Ledergruppen som læringsrum
  4. Fælles ansvar for succes
  5. Forpligtigelse & disciplin.

Der er et godt stykke vej til at det er virkeligheden for lederes efteruddannelse, men det et godt afsæt, når der skal prioriteres og vælges lederudvikling i virksomheden.

(*) Artikel:”Leder dropper lederuddannelse”

(**) ”How to really customize leadership development” af ass. Professor Gianpiero Petriglieri, INSEAD i HBR,18.feb 2016

(***) ”Ledelse og læring i praksis” af Poula Helth m.fl. Samfundslitteratur 2011.

(****) Manifest for agil lederudvikling.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *