Gennem de senere år har jeg observeret, hvordan gruppedynamikker i både tværgående ledergrupper, men også i fx afdelinger og teams, har en stor effekt på, om de forandringer, der besluttes, får en reel effekt. Netop gruppedynamikker er for mig at se et meget overset element i at skabe forandringer i organisationer. Jeg vil her slå et slag for, at man, ved at have sin opmærksomhed mod også gruppeniveauet i organisationer, kan finde en væsentlig drivkraft i organisatoriske forandringer. Gruppen påvirker den enkelte, og den enkelte påvirker gruppen og er derfor værd at beskæftige sig med, hvis man gerne vil forandre noget. Gruppen er en selvstændig enhed, hvis processer ikke (kun) kan føres tilbage til individet.  

Når forandringer indtræffer, skabes der både ydre og indre pres på individet, men også på gruppen. Det er centralt, at man som leder har fokus på gruppedynamikker af i hvert fald tre årsager. For det første er grupper væsentlige drivkræfter i forandringsprocesser. Vi er sociale væsner og er stærkt motiveret af bl.a. sociale tilhørsforhold og præstationsorienterede fællesskaber (se fx Ryan & Deci, 2012). Mennesket er også flokdyr, og vi orienterer os derfor i høj grad mod vores sociale relationer og de grupper, vi er en del af på arbejdspladsen. Gruppen har en, til tider, enorm indvirkning på den enkeltes adfærd – både bevidst og ubevidst, bl.a. via de mange følelser, som grupper ofte indeholder, men som man, når man selv er med i gruppen, ikke nødvendigvis bemærker. Grupper mødes altid om en opgave, der skal løses, men samtidig er det ofte sådan, at gruppen ikke fungerer helt sådan, som dens medlemmer havde intention eller ønske om, ligesom den enkeltes attitude ikke altid er i overensstemmelse hermed (Morgan & Thomas, 1996). At vide noget om gruppedynamikker er derfor en af kilderne til at få sat skub i forandringen.  

For det andet er en væsentlig drivkraft i forandringer, at ledelsen går forrest. Det, som mange (top)ledelser imidlertid overser (bevidst eller ubevidst) er, at de som ledergrupper også er helt centrale aktører. Ikke bare enkeltvis, men netop som ledergrupper. I alt for mange forandringsprocesser siger ledelsen et og gør noget andet. Det er i hvert fald det, mange medarbejdere oplever, når jeg taler med dem. Det er derfor essentielt, at effektive ledergrupper ser sig selv som en enhed og kommunikerer som sådan (se fx Bang et.al, 2012). For det tredje foregår samspillet, når man er samlet i en gruppe, på to niveauer, som gensidigt påvirker hinanden. For at sikre fremdrift, er man nødt til at have fokus på begge dele samtidig. Det kræver øvelse, men har en stor effekt. Noget af det, der foregår i gruppen er synligt og bevidst og andet ikke-synligt og ofte ubevidst. På det synlige niveau er gruppen sammen om hovedopgaven – gruppens formål – som stiller krav til gruppen, både til resultat og til de funktioner og roller, der skal udfyldes, fx ledelse af gruppen, leverance af delopgaver osv. Adfærd og kommunikation er derfor ofte saglig, faglig og rationel og retter sig mod den opgave, gruppen har til formål at løse. Som ledergruppe er det fx at løse de tværgående problematikker i en forandring, som ikke kan løses af den enkelte leder.  

På det ikke-synlige niveau foregår samtidig, og i samspil med den synlige og bevidste proces, en gruppedynamisk proces, der retter sig mod de indbyrdes relationer i gruppen, og som hvert enkelt gruppemedlem uforvarende bidrager til. Gruppen har sin egen ”mentalitet”, som er udtryk for et fælles mønster af kommunikation, der er med til at sikre gruppens liv, men som samtidig er med til at ensrette (Heinskou, 2004: 52). Gruppens medlemmer spejler sig i gruppen og i hinanden, og reagerer på hinanden. Vi bringer hver især forhåbninger, ønsker, frygt og andre tanker og følelser – bevidste og ubevidste – med ind i gruppens arbejde med opgaven. Der er mange følelser forbundet med det at samarbejde, i det hele taget af samarbejde med (måske bestemte?) andre, til det at løse opgaver og til det at udfolde sine faglige og personlige kompetencer. Forandringsprocessen kan i sig selv forstærke disse følelser, ligesom de kan forstærkes, hvis forandringen føles påtvungen – og særligt, hvis den kommer pludselig (Visholm, 2004).  

Det er også i gruppen, man både skaber mening i forandringen sammen med de nære kolleger og her, man skal omsætte forandringen til praksis. Hvis man formår at få skabt reel videndeling, så bliver alle klogere. Men faren er også, at nogen af de gruppedynamiske processer kan have så stor indvirkning på gruppeprocessen, at man reelt bliver dummere af at være i gruppen – en tendens, der er så udbredt, at den har fået et navn, nemlig group thinking. Group thinking opstår, når man bliver indfanget af en gruppes logik, hvor man søger bekræftelse hos hinanden i, at det man siger og gør, er det rigtige. Da man netop bekræfter hinanden i det, søger man ikke informationer, der kan modsige det, man opfatter som sandheden.  

Det er sjældent kun sjovt og udviklende at indgå i en gruppe, men til tider også udfordrende, opslidende og besværligt. At arbejde med forandringer og dermed noget nyt, som skal læres, kræver, at man også aflærer og giver slip på gamle velkendte tanker og personlige forestillinger, hvilket i sig selv kan være svært og medvirke til usikkerhed (Heinskou, 2004). Psykologisk set har vi derfor et dobbelt forhold til grupper: man er på den ene side bange for at miste sig selv til og i gruppen, som dermed bliver en trussel mod individualiteten. På den anden side kan gruppen give en berusende følelse, som vi fx oplever til en koncert eller fodboldkamp – følelsen af at være en del af noget større end os selv (Hampton, 1999). Og ofte følelsen af at være større. Hvem har ikke prøvet at fremføre et argument i en gruppe, fx en ledergruppe, og i det øjeblik, at flere af de andre istemmer samme synspunkt, så bliver det på en eller anden måde mere rigtigt?  

Det handler altså om at være bevidst om, at gruppers arbejde både foregår på det synlige og det ikke-synlige niveau, og at begge dele hele tiden er i samspil med hinanden. Hvis man er bevidst om dette og om, hvilke gruppedynamikker, der er gældende i den gruppe, man er en del af, uanset om det er en ledergruppe eller en anden form for gruppe, er der langt større mulighed for at skabe reelle forandringer i både gruppen og i organisationen som sådan.