fbpx

Viden

fra os til dig

Lederens afmagt

Kasper Warming / [email protected]

Alting har en bagside.

Bagsiden er skummel eller skjult og kan derfor virke angstprovokerende, fordi den repræsenterer det, vi ikke kan se. Hvad lurer mon i mørket?

Men bagsiden er ikke farlig, den er blot det, vi ikke umiddelbart kan se fra det stå- sted, vi ser fra. Altså møntens bagside er hele tiden dén side af mønten, vi ikke kan se. Bagsiden er altid omgærdet af mystik, da den netop er henlagt i mørke. Men det er ikke mere mystisk, end at vi jo blot kan vende mønten om eller gå om på den an- den side.

Men det er besværligt at tage bagsiden med i betragtningen, da det øger kom- pleksiteten, når vi forsøger at få det hele med. Dog hører det med til det at tænke sig om, og ’om’ betyder netop at bevæge sig hele vejen rundt om det, man betrag- ter.

Denne artikel vil forsøge at tænke sig om og således se på bagsiden af et begreb, nemlig handlekraft. Bagsiden af handlekraft er afmagt. Afmagt er med andre ord, dét, vi oplever, når vi IKKE kan handle, altså når vi ingen handlekraft har.

Det lyder godt nok tungt, sidder du nok og tænker! Og ja, det er det nok, men måske er det tungt, ligesom guld er tungt!

Afmagt er tabu

Hvorfor er sådan et tungt begreb som afmagt interessant? Netop fordi det er ’vægtigt’!

Afmagt har tyngde, det vejer med andre ord tungt, det vil sige, at det har stor betydning for os. Måske er det derfor, vi ikke taler om det. Vi viger fra det tungtvejende, fordi det indeholder en byrde, og vi vil gerne føle os lette. Men det hjælper ikke at vige fra det – bagsiden er der jo, uanset om vi kan se den eller ej.

På ledelsesgangene i vores politiske organisationer og virksomme virksomheder er handlekraft blevet så implicit en værdi, at afmagt nærmest er talt ud af sproget. For en leder at italesætte eller blot insinuere afmagt i en given situation, vil svare til at råbe Voldemort – det, som ikke må nævnes!

Boblen vil briste, og den hvide dame vil gå gennem rummet. Du vil blive opfattet som illoyal overfor hele projektet og alle dine medarbejdere og vil formentlig have skrevet under på din egen fyreseddel, for en afmægtig leder findes simpelthen ikke! Der er altid noget, du kan gøre, det er derfor, du er leder!

Det er ikke blot på ledelsesgangene, at afmagt ikke findes, det er en samfundstendens, der hviler på en succesfuld videnskabelig tradition, som har bevist, at vi gennem nye opfindelser, helbredelsesmuligheder og teknologisk innovation kan forbedre verden og herunder menneskets vilkår.

Men hvis vi har en ubøjelig tro på, at vi kan bemestre alting, findes der ingen trøst i det tilfælde, hvor man ikke kan. Derfor er følelsen af afmagt for en leder mere eller mindre et tabu, altså noget, man holder for sig selv.

Og når følelsen af afmagt ikke er legitim, er den ofte forbundet med en følelse af skam.

Er afmagt talt helt ud af vores sprog, er det ikke muligt at opnå frifindelse for vores skamfølelse over vores manglende formåen. Vi kan ikke engang få aflad eller blot en straf og så komme videre, men i stedet hænger skamfølelsen ved og akkumulerer op.

Man må lede mennesker, som mennesker

Lige så indbygget værdien af handlekraft er i vores samfund, lige så stor en selvfølge er det, at vi alle er ligeværdige.

Som leder i dagens Danmark, er du derfor havnet i et grundlæggende paradoks, nemlig at du har lederskabet over en række mennesker, der bestemmer selv. I et organisatorisk og professionelt perspektiv er du over dem, men som mennesker er I lige.

Denne præmis er roden til størstedelen af alle de ledelsesdilemmaer, jeg har stødt på gennem tiden.

Som leder skal du både sørge for virksomhedens bedste og medarbejderens tarv, også selvom disse i visse tilfælde udelukker hinanden. Denne situation fanger lederen i et etisk dilemma, hvor man ikke kan udvise handlekraft uden at ødelægge enten det ene eller det andet.

Afmagten består i, at vi ikke kan tage magten over andre mennesker, og udføre vores pligt som ansat leder, uden at det, ud fra samfundets normer, er et overgreb. Derfor er ledelse så pokkers dilemmafyldt fra starten, eftersom den magt, man får tildelt, som udgangspunkt ikke er legitim.

Leder-medarbejder-forholdet bliver derfor ofte et pseudo-forhold med en formel pseudo-magt, som altså ikke er reel, men samtidig er der. Det virker, så længe man spiller sin rolle som medarbejder og leder, hvor man gensidigt anerkender hinandens roller, og hvor medarbejderen efterlader sit ligeværd på virksomhedens dørmåtte.

Dette gav nok mening ved industrisamfundets begyndelse, hvor klassesamfundet var en realitet.

Nu i vores postmoderne samfund derimod er klasserne mere eller mindre nedbrudt, og ligestilling en naturlighed, hvilket stiller dilemmaet om en leders magt frem i lyset. Ydermere nedbrydes også opdelingen mellem vores arbejdsliv og vores personlige liv, hvilket betyder, at rollerne som leder og medarbejder bliver sværere og sværere at spille.

Lederens formelle magts legitimitet er således mere eller mindre afmonteret i en verden, hvor alle er lige, og hvor mennesker først og fremmest er mennesker.

Det gode ved denne udvikling er, at det er retfærdigt.

Det dårlige ved udviklingen er, at ledelse bliver mere komplekst, dilemmafyldt og personlig. At skære igennem med sin formelle magt er ikke længere legitimt og vil i dag blot betyde en afsløring af lederens afmagt.

Men forventningen til en leders handlekraft er ikke faldende, tværtimod!

Dette er en mellemleders position og dilemma i en nøddeskal. Du får tildelt et ansvar og formuleret en række forhold, der skal løses, eller mål, der skal nås, men har ingen reel eller legitim magt til at gennemføre det.

Lederen efterlades med andre ord i et vakuum, mellem det, der forventes, og det, der kan lade sig gøre.

Løsningen?

Der findes ingen løsning på et dilemma.

Det kan være svært at fatte – ingen løsning! Grunden til, at vi har så svært ved det, er formentligt, at vi er fanget i tankegangen om, at der findes løsninger på alt, det er blot et spørgsmål om at lede længe og dybt nok.

Men nej, det er netop dilemmaets natur, og derfor udstiller dilemmaet altid vores afmagt.

Og da vi er så dybt indlejret i den tankegang, forsøger vi at løse både problemer og dilemmaer. Den metode resulterer i at problemerne bliver løst og dilemmaerne står tilbage. Formentlig af den grund har stort set alle de ledelsesudfordringer, jeg oplever i mit virke som coach, karakter af at være dilemmaer.

Når dilemmaer ikke kan løses, må vi i stedet forsøge at forstå dem. For at vi med integritet kan tage et valg i et dilemma, må vi prøve at forstå, hvilke præmisser der er på spil, og hvilke værdier valget skal hvile på. Det kræver en bevidsthed om værdierne og et sprog for dem.

Derfor bliver vi nødt til at kunne tale om de dilemmaer, lederne står i, og den afmagt, som er forbundet med dem. Men så længe afmagt er ’det, som ikke må nævnes’, så får vi aldrig taget bagsiden af mønten i betragtning, og dermed fornægter vi en væsentlig del af grundlaget for vores ledelsesbeslutninger. Det hæmmer vores integritet og dømmekraft og er årsag til de mange halve ledelsesbeslutninger, vi hele tiden render rundt og rydder op efter.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.