Af Jørgen Panduro 

Det er efterhånden velkendt, for dem der har stiftet bekendtskab med protreptikken, at den kan være en del af begrebet ledelse. Og det er da også ud fra den forudsætning, at mange tager protreptikuddannelsen, da den har nogle kvaliteter, som andre samtaleformer ikke har. Derudover er det vigtigt, at protreptikken som teoretisk metode, bliver omsat i praksis, for at forløse dens potentiale og energi.  

I en ledelsesmæssig kontekst er der dog nogle forhold, man bør være opmærksom på i forhold til den ordinære eller klassiske protreptik, hvor der ikke indgår en ledelsesrelation.
 
I dette indlæg om protreptik og ledelse kommer jeg med en iagttagelse, der er praksisorienteret, samt en mere teoretisk orienteret del. Jeg afslutter med en gennemgang af det grundlæggende samtaleredskab ”Det logiske kryds”, hvor du som læser får mulighed for selv at komme de to begreber nærmere hinanden.

Protreptik skal udøves uden et formål for øje 

Den ordinære protreptik udgøres normalt af en klient-protreptiker-relation, hvor en klient henvender sig med et begreb eller emne, som denne gerne vil protrepteres ud i for at blive klogere på, befriet, oplyst, eller at komme det væsentlige nærmere; der er mange måder at udtrykke det på.  

Når man udøver protreptik i en ledelsesmæssig kontekst, arbejder man naturligvis efter samme principper, men man er nødt til at være bevidst om forskellen i det relationelle rum. I en protreptisk samtale, mellem en leder og en medarbejder, er der en magtforskydning, som oftest vil være større end ved den ordinære protreptik. Derudover kan protreptikken i en ledelsesmæssig sammenhæng hurtigt anskues som havende til formål at ville noget på den andens vegne. Og indrømmet, så ville en leder med manipulativ karakter kunne udnytte protreptik til egen eller organisatorisk vinding.  

Det er derfor vigtigt at fastslå, at protreptik udøves uden et formål for øje, og for at det skal kunne finde sted, skal man som leder lade sig ske af protreptikken. Det betyder, at en leder skal være i besiddelse af oprigtige værdier, der kan understøtte protreptikkens udfoldelse i en ledelsesmæssig sammenhæng. 

Den skånsomme hånd 

Enhver protreptiker vil vide, at det strider mod protreptikkens DNA at have et formål, da protreptikken i sin essens ikke er formålsorienteret. Tværtimod er det en form for frihedsskabende og frisættende kunst, der gennem en række protreptiske metoder og dynamiske spørgsmål, hvor dynamikken i sig selv, også i spørgsmål af passiv karakter, har til hensigt at forløse den protrepterede – protreptikeren skal med andre ord agere ”hånden” der holdes skånsomt under den protrepterede under samtalen.

Umiddelbart bliver det anonyme og ikke-psykologiserende pillet lidt ud, hvis protreptikken bliver serveret fra en optik, der er ledelsesorienteret. Derfor er det essentielt for protreptikken som profession, at den bliver bevidstgjort over for medarbejderne som en form for redskab, en leder kan bruge på linje med andre samtaleformer som eksempelvis coaching, MUS/VUS-samtaler, trivselssamtaler, italesættelse af organisationens værdier, APV (arbejdspladsvurdering) og arbejdsmiljøundersøgelser – den har bare nogle andre kvaliteter.

Protreptiske udfordringer

Selv om protreptikken er mere end et godt samtaleredskab, så er der også nogle begrænsninger i dens udøvelse – og her tænker jeg ikke på protreptikken i sig selv, men for den/dem der bliver protrepteret.
Det er min erfaring i praktisk udøvelse af protreptikken, at den eller de protrepterede bør være i besiddelse af en vis kapacitet og evne i forhold til abstraktion, refleksion og kohærens. 

På et tidspunkt havde jeg protreptiske samtaler i formatet ”en-til-en” med ledere på et lavere ledelsesniveau i min organisation. Her var det virkelig svært at holde hverdagslogikken ude, og der går lidt af samtalen, hvis man som protreptiker også skal forklare lidt om, at tankeniveauet og abstraktionsevnen etc. skal løftes lidt, hvis det skal føre til noget. Selvfølgelig formuleret på en mere skånsom måde.   

Men ikke desto mindre, så blev det svært at nå frem til ”det væsentlige”, da de pågældende ledere var meget kontekst- og strategiorienterede. De kæmpede en del med ikke at lande samtalen som et resultat sat op imod hverdagslogikken, så det gav mening for dem. Det der manglede, var præmissen om bevægelse og forandring. Man kan så komme med den kritik, at spørgsmålene ikke har været gode nok, eller jeg ikke havde tålmodigheden, men jeg bliver nødt til at holde fast i, at det ikke er alle personer, der kan protrepteres, og slet ikke i en ledelsesmæssig kontekst, da en leder ikke har tid til at protreptere for hyggens skyld.  

Der er nogle af spørgsmålene, der bliver for svære, mærkelige og ”hvad mener du egentlig med det”-agtigt, og en af protreptikkens styrker er jo netop at kunne stille de lidt underlige spørgsmål, så man får løsnet op for størknede og forstenede repræsentationer og forestillinger – jeg tænker, at andre måske har haft samme oplevelser. 

Omvendt har jeg oplevet det modsatte i en gruppeprotreptik, hvor det var på laveste ledelsesniveau i min organisation. Her var de var virkelig dygtige til at gribe hinandens udsagn om emnet og løfte det sammen, dvs. der var 2 personer i gruppen på 7 som faldt lidt igennem i forhold til de førnævnte kapacitetskriterier, men de var oprigtigt nysgerrige. Det var så vellykket, at de allerede bookede tid til en ny session da de var færdige. 

Protreptik er ledelse 

En af årsagerne til ovenstående udfordring kan også være fordi, kendskabet til protreptik ikke er forankret nok i kulturen og organisationen – og ordet i sig selv er også fremmed og for nogen endog svært at udtale. 

Hvis det organisatorisk og ledelsesmæssigt kan understøttes, at det er medarbejderne der initierer en protreptisk samtale – ligesom Alexander den Store søgte vejledning hos Aristoteles – så vil det være en gevinst for både organisationen, ledelsen og protreptikken, da organisationen får en protreptisk kultur, ledelsen får en reduktion i magtbalancen mellem medarbejder og leder, og protreptikken bliver udøvet i praksis og sat i spil som et samtaleværktøj.  

For at det skal kunne lykkes, er man rent organisatorisk og ledelsesmæssigt nødt til at italesætte protreptikken og afmystificere den, så den bliver en del af den organisatoriske kultur, og kan det opnås, vil man med nogen pondus kunne sige, at protreptik også er ledelse.  

Det logiske kryds 

Afslutningsvis og til videre eftertanke kan man sætte protreptik og ledelse i relief ift. hinanden gennem logisk kausalitet (årsag-virkningseffekt) ved at benytte det logiske krydsfelt til at filtrere de to begreber for at se, hvor der er sammenhængskraft, forbundethed og ikke mindst forskelle.
 

I forbindelse med det logiske krydsfelt findes der en øvelse, som jeg vil foreslå læseren at prøve kræfter med for at se, hvad der kommer frem.

Øvelsen går ud på, at der stilles spørgsmål til hver af de fire kategorier i krydsfeltet. Jeg har for nemheds skyld stillet nogle spørgsmål på forhånd, som man kan starte med, og derefter kan man sikkert selv finde nogle, der giver mere mening, i den ledelsesmæssige kontekst man selv er i.

• Årsag 1 (causa efficiens): Hvilken historie kan ledelse/protreptik fortælle?
  Hvordan er begreberne opstået? 
• Årsag 2 (causa finalis): Hvad vil ledelse protreptikken og omvendt?
  Hvad sker der, hvis ledelse og protreptik slår sig sammen? 
• Årsag 3 (causa formalis): Hvordan ser ledelse og protreptik hinanden?
  Hvordan betragtes de hver for sig?
• Årsag 3 (causa materialis): Hvad er substansen i ledelse/protreptik?
  Hvad former ledelse/protreptik? 

Rigtig god fornøjelse