Viden

fra os til dig

Lær tre vigtige processer og skab reel forandring

Mikkel Flod Storgaard / ms@promentum.dk

Forandring kræver træning af ny adfærd. Hvis du vil opnå succes med at implementere et organisatorisk forandringsprojekt, er det nemlig stort set altid nødvendigt, at én eller flere interessentgrupper ændrer adfærd.

Desværre er det min oplevelse, at disse nye adfærdsændringer mange gange bliver undervurderet i store forandringsprojekter. Det er i dén grad ærgerligt, så lad mig fokusere på, hvordan du som projektleder undgår at fejle, når et nyt projekt skal implementeres.

De tre vigtige ændringsprocesser

Den nødvendige adfærdsændring ligger ofte helt ude i det yderste led af projektet. Det kan for eksempel være i mødet med borgeren, når den nye organisering skal fungere i hverdagen eller i brugen af et nyt kvalitetssikringssystem osv.

På projektlederuddannelserne lærer vi derfor projektlederne at have fokus på tre vigtige ændringsprocesser, når de planlægger projektet og arbejder med de målgrupper, der konkret skal ændre adfærd:

  • Forståelsesproces – skab mening: Hvis vi skal forandres, skal forandringen give mening for os. Vi skal forstå, hvorfor forandringen gennemføres.
  • Faglig proces – skab fagligt fundament: Hvis forandringen skal lykkes, skal vi kunne udføre de nye arbejdsgange. Vi skal helt konkret have de kompetencer, det nye arbejde kræver.
  • Acceptproces – skab ejerskab: Hvis forandringen skal lykkes, skal vi skabe ejerskab og accept hos målgruppen.

Skab kompetencer frem for viden

I de fleste organisatoriske forandringsprojekter er der indarbejdet forskellige tiltag, der skal sikre eller understøtte de tre ændringsprocesser.

Men det er min oplevelse, at implementeringen ofte fejler i forbindelse med håndteringen af den faglige ændringsproces. De fleste forandringsprojekter har planlagt de nye arbejdsmetoder, fastlagt de nye systemer, de har holdt diverse undervisnings-/orienteringsmøder, og de har måske oven i købet afholdt en workshop, hvor målgruppen har mulighed for at afprøve systemet.

I de fleste forandringsprojekter, bliver der altså gjort mange reelle forsøg på at klæde målgruppen på til de nye arbejdsgange og den ønskede adfærd. Men alligevel fejler det. Hvorfor, spørger du måske.

Min tese er, at de fleste af de ovennævnte tiltag fokuserer på at skabe viden i stedet for at udvikle nye kompetencer hos målgruppen. Og der er stor forskel på viden og kompetencer. Viden er noget, jeg ved. Kompetencer er noget, jeg kan.

Kompetencer kommer ikke nødvendigvis ved, at nogen fortæller mig, hvordan jeg skal gøre. Kompetencer får jeg ved at modtage nødvendig træning i den nye adfærd og ved, at mit arbejde med de nye kompetencer understøttes af den nødvendige sparring/rådgivning undervejs.

Ny adfærd kræver træning og sparring – og ikke mindst tid

Hvis der skal ske en reel kompetenceudvikling – som er det afgørende fundament for adfærdsændringen – så skal målgruppen altså trænes og konstant støttes i hverdagen. Derfor bør forandringsprojekterne designes, så der placeres ”trænere” ude i hverdagen – ude i yderste led.

 

Og så er det nødvendigt med en accept af, at al forandring tager tid. Derfor skal trænerne være tilgængelige over længere tid – det kræver ofte mindst et par måneder.

Nødvendigt at ændre fokus

For at opsummere, så er holdningen (desværre) ofte: Nu har vi planlagt projektet. Nu skal vi ”bare” have det implementeret. På den måde bliver der brugt rigtig meget fokus på udfoldningen af projekterne, og implementeringen bliver mange gange undervurderet.

Mit bud er, at projekterne i stedet skal bruge 70 – 80 % af sit fokus og sin tid på implementeringen. Og – som skrevet tidligere – at en vigtig del af implementeringen handler om at skabe den nødvendige adfærdsændring i yderste led via den rette træning.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *