fbpx

Viden

fra os til dig

Implementering af kirurgisk robot på Bispebjerg Hospital har været en kæmpesucces

Ann Graugaard Pedersen / [email protected]

Kasper Nøraa / [email protected]

Hvordan omstiller man sig i en kompleks hverdag, når der pludselig lander et stort implementeringsprojekt på ens bord? Og hvordan sikrer man, at man lykkes med det? Det ved Lars og Ditte fra Bispebjerg Hospital alt om.

Siden marts i år har man kunne blive opereret af en robot på Abdominalcenter K på Bispebjerg Hospital.

Her foretager man operationer i mave-tarmsystemet, og med robottens ankomst er operationerne blevet meget mere skånsomme for patienterne. Det skyldes, at robotten kan vinkle operationsinstrumenterne på måder, som det ikke var muligt før. Det gør indgrebene meget mindre, og med mindre indgreb minimerer man påvirkningen af kroppen, hvilket giver kortere indlæggelsestider og genoptræningsforløb.

Implementeringen af robotten har allerede været en stor succes, og det til trods for, at det er sket på rekordtid.

For selvom robotten har været på ønskelisten i mange år, så var dens ankomst alligevel lidt uventet, fortæller ledende overlæge Lars Tue Sørensen:

”Vi har efterhånden arbejdet på en robotstrategi i nogle år, men det kom som lidt af en overraskelse, da vi fik at vide, at nu ville vi få en robot. Som regel kan der gå lang tid fra en beslutning træffes, til den bliver effektueret. I det her tilfælde gik der kun et par uger”.

Corona åbnede døren for robot

Årsagen, til at det pludselig gik så hurtigt, skulle findes i den verdensomspændende pandemi.

Corona-situationen afstedkom budgetomlægninger, og i slutningen af året opstod en finansieringsmulighed, der skulle udnyttes hurtigt. Derfor blev handlen lukket hurtigt og Bispebjerg Hospital kunne anskaffe robotten langt tidligere end planlagt.

Omend det naturligvis vakte glæde hos Lars Tue Sørensen, reducerede den pludselige beslutning om at anskaffe robotten også afdelingens forberedelsestid til et minimum:

Det gik så hurtigt med at få anskaffet robotten, at den kom, før vi vidste, hvordan vi ville gribe implementeringen an

“Vi håbede selvfølgelig, at det ville ske en dag, men vi var ikke forberedte på, at det skulle være nu. Forhandlingerne om robotten sluttede i starten af december og to uger efter stod den her. Derudover stod vi midt i en covid-nedlukning, så vores fokus var et helt andet sted”.

Klar eller ej, nu var robotten der, og det betød, at man skulle gøre klar til at tage den i brug. Første skridt til det var at udarbejde en implementeringsplan. Den var færdig i starten af januar, og den detaljerede plan beskrev blandt andet, hvor mange operationer, der skulle foretages om dagen, hvor ofte der skulle være opfølgningsmøder og hvad der skulle rapporteres til de møder. Nogle vil måske indvende, om det virkelig var nødvendigt med så detaljeret en plan, men der er hverken Ditte Gundorph Olesen eller Lars Tue Sørensen i tvivl:

”Vi ændrede planen nogle gange undervejs – det bliver man nødt til. Blandt andet er den instruktive del til lægerne blevet ændret, men det at vi havde en tydelig og detaljerig plan for, hvad der skulle ske, hvornår og hvordan, det gjorde folk opmærksomme på, hvor vigtigt det var, at de var loyale over for processen. Det er jeg ikke et sekund i tvivl om” fortæller Lars Tue Sørensen og projektleder Ditte Gundorph Olesen fortsætter:

”Planen gjorde det nemt at kommunikere tydeligt undervejs og sikrede, at vi hele tiden havde det fornødne overblik, som var helt afgørende for at kunne lykkes med så kort tidshorisont. Hvis vi skulle lykkes, skulle vi være på tæerne konstant for at sikre, at folk fik gjort det, der var nødvendigt for at lykkes. Her hjalp planen til at prioritere og tydeliggøre konsekvenserne, hvis tingene skred”

Uddannelse i projektledelse gav store fordele

Udover selve planen for ibrugtagning af robotten, så lå der også et stort planlægningsarbejde inden da. For robotten skulle have en stue, den kunne operere på, nogle instrumenter at operere med samt noget uddannet personale, der kunne manøvrere den.

Planlægningen tog Lars Tue Sørensen sig af, mens afdelingssygeplejerske Ditte Gundorph Olesen tog sig af projektledelsen:

”Før vi kunne tage robotten i brug, var der en masse ting, der skulle ordnes. Dels skulle vi have indrettet en stue til robotten, der levede op til operationskravene, hvilket var et ret stort ombygningsprojekt”.

Til at styre ombygningsprojektet trak Ditte Gundorph Olesen på sine tidligere erfaringer med udviklings- og implementeringsprojekter i sundhedsvæsenet. Hele værktøjskassen kom i brug, og i særdeleshed den interne milepælsplan, såvel som den milepælsplan byggelederen for ombygning af robotstuen havde lavet:

”Ombygningen skulle ske i uge 7, hvor der er vinterferie, og hvor vi er nede i aktivitet. Det kunne kun være i den uge, så jeg udarbejdede en milepælsplan, der skulle hjælpe os med at overholde tidsfristerne – for det skulle vi.”

Med milepælsplanen i hånden kunne Ditte Gundorph Olesen sørge for, at aftalerne med byggeledere og håndværkere blev overholdt. Begyndte tingene at skride, ville hun nemlig være nødt til at eskalere det opad, idet en forsinkelse af ombygningen ville have store konsekvenser for den videre aktivitet. Og den viden hjalp på arbejdstempoet:

Der var en enkelt gang, hvor jeg måtte henvise til milepælsplanen og fortælle håndværkerne, at hvis ikke de rubbede neglene, så måtte jeg tage det med videre til cheferne.

“Det satte gevaldigt fut i arbejdet. Dagen efter kom jeg så med kaffe og chokolade for at bevare den gode stemning,” siger Ditte Gundorph Olesen smilende.

Udover ombygningen har hun også medvirket til at skabe rammerne og retningen for at sygeplejerskerne med klinisk specialfunktion og de indkøbs- og udstyrsansvarlige, kunne løbe med bolden til relevante samarbejdspartnere, og bearbejde både økonomiske rammer, flow-beregninger og praktiske håndtering af de nye instrumenter og det nye udstyr. Det fordrede et samarbejde på tværs af organisationen med blandt andet kirurger og dem, der laver instrumenterne. Også her har hendes viden om projektledelse været særdels gavnlig:

”Hele interessentarbejdet har krævet rigtig meget koordinering og ledelse. Det har hele tiden været en vekslen mellem at vide, hvornår man skal lede opad, nedad og til siden.”

Alle de her ting er noget, jeg har taget med mig fra min projektlederuddannelse, så jeg vil sige, at den har været guld værd

Tillid gav godt samarbejde

Noget af det der har gjort, at projektet har forløbet så gnidningsfrit, har været det gode samarbejde mellem Lars Tue Sørensen og Ditte Gundorph Olesen.

”Lars har været ekstremt god til at være der, når jeg har haft brug for det. Hvis jeg for eksempel er stødt på en stopklods, så har han været god til at lytte, og sammen har vi diskuteret, hvordan den stopklods kunne fjernes. Herefter har Lars taget vores løsning med videre og løst udfordringen” siger Ditte Gundorph Olesen.

Lars Tue Sørensen istemmer:

”Jeg har set Ditte som en særdeles værdifuld samarbejdspartner gennem hele projektet. Dels fordi hun er dygtig, til det hun laver, men også fordi det har været hende, der har været tættest på opgaven. Hun hører det, der bliver sagt mellem linjerne fra sine umiddelbare samarbejdspartnere, og det er tit der, løsningen ligger. Det kan være problemstillinger som, at der er nogen, der ikke har beføjelser helt afklaret med deres ledere eller det kan være nogle økonomiske udfordringer.

Sådanne ting når sjældent mig eller andre på ledelsesniveauet, så der er det jo guld værd, at have en nøglemedarbejder som Ditte, som man har tillid til.”

Tillid har i det hele taget spillet en enormt stor rolle i deres samarbejde og for projektets succes:

”Hver gang der har været noget, der skulle afklares på ledelsesniveau, så har Lars været en kæmpe opbakning. Samtidig har han vist mig og mit fantastiske team af sygeplejersker utrolig meget tillid til, at vi kunne løse de udfordringer, vi skulle og kunne” siger Ditte Gundorph Olesen og Lars Tue Sørensen supplerer:

”Ditte og jeg har den samme løsningstilgang. Der er nogle overordnede værdier og principper, som vi begge har navigeret efter, der gør, at vi begge har den fornødne opmærksomhed på at hjælpe vores medarbejdere. For at en implementering skal lykkes, er det afgørende, at de medarbejdere, der skal levere på opgaven internt, oplever, at de bliver set og hørt, at de bliver inddraget og at de føler, de har indflydelse på processen. Og på den front har Ditte og jeg været helt på bølgelængde.”

Planlæg, planlæg, planlæg

Hvis Lars og Ditte skal pege på en anden ting, der har været med til at gøre projektet til en succes, så er det den grundige planlægning og stærke samarbejde på tværs af de forskellige involverede teams:

Jeg mener, at vi er lykkedes med det her projekt, fordi vi har været så dygtige til at planlægge

Vi har lavet grundige og håndterbare planer, som vores samarbejdspartnere på tværs af afdelingerne har kunnet få stukket i hånden og så forholde sig til dem.

Vores milepælsplaner har eksempelvis været guld værd. De har tydeligt vist os og vores samarbejdspartnere, hvad vi skulle nå, hvornår vi skulle være bekymrede for, om tingene skred, samt hvilke leverancer der skulle gives” siger Ditte Gundorph Olesen og fortsætte: ”Her spiller vores stærke samarbejde på tværs af de forskellige teams en vigtig rolle. At vi hver især har været gode til at lede hver vores del, været tro mod de planer vi lagde – og åbne for at finde løsninger på udfordringer undervejs – hele vejen rundt, betyder alt”.

De detaljerede planer gjorde det nemt at have en tydelig kommunikation om, hvad rammerne var, hvad der kunne diskuteres og hvad der ikke kunne. Planerne affødte også nogle klare rammer for ansvar og forventninger, der i sidste ende har været afgørende for motivation og ejerskab hos medarbejderne:

”Jeg tog en snak med det personale, der var udvalgt til at arbejde med robotten og sagde ”I er den udvalgte gruppe, I er noget særligt, derfor er det jer, der skal gøre det her”. Det gjorde jeg for at skabe motivation hos dem, men det bevirkede samtidig, at jeg også skulle sørge for, at de, der ikke var blevet udvalgt, fortsat følte sig som en del af gruppen. Det var en udfordring, men jeg synes, vi lykkedes med at inkludere alle” siger Lars Tue Sørensen.

Succes avler medarbejdertilfredshed

Og noget tyder på, at han har ret. Det er i hvert fald både hans og Dittes klare fornemmelse, at både de medarbejdere, der har været en del af projektet, men også dem, der ikke har været, har følt sig set og hørt.

Det faktum at projektet er blevet en succes, har desuden givet Lars og Ditte en masse på legitimitetskontoen:

”Det er klart, at i og med at implementeringen er blevet så stor en succes, som den er blevet, har gjort, at såvel medarbejderne som vores samarbejdspartnere på tværs af organisationen har større tillid til, at de fremtidige projekter, som vi kommer til at søsætte, vil blive lignende successer” siger Lars Tue Sørensen, og fortsætter:

”Hvis medarbejderne i starten var lidt usikre og skeptiske over for, hvad projektet egentlig gik ud på, så kan man se, at når den plan, der var lagt fra starten, rent faktisk ender med at køre til punkt og prikke, så bliver folk bare gladere.”

Den umiddelbare effekt af projektet, her 5 måneder efter implementeringen blev sat i gang, har været, at medarbejdergruppen på tværs af afdelingerne har fået en fornemmelse af succes. Og den fornemmelse er et godt pejlemærke for, hvordan Lars og Ditte har drevet projektet – nemlig med stor succes.

Gode råd til at lykkes med komplekse projekter

Kogt ind til benet er de gode råd fra Ditte og Lars Tue til en succesfuld implementering:

  • Hav korte tøjler
  • Læg realistiske planer
  • Lyt til nøglemedarbejderne
  • Inddrag personalet, der skal udføre opgaven på rette tid i processen – og med rette information
  • Vær omstillingsparate
  • Vær løsningsorienteret og imødekommende omkring rimelige forespørgsler
  • Få en projektlederuddannelse – værktøjskassen er uvurderlig i så komplekst et projekt med så mange samarbejdspartnere.
  • I slutspurten: Lav korte energirige processer (iterationer) i en up-beat proces med klare deadlines for proces og beslutningsfora.
  • Træf beslutninger på rette ledelsesniveau – som projektleder skal du sørge for at lede beslutningsprocessen hen på det niveau hvor opgaven/beslutningen løses bedst

Læs alt om vores projektlederuddannelse her

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Implementering af robotteknologi gennem projektledelse