IKEA i modgang og medgang

af Promentum A/S | dec 19, 2022 | Artikel

Dette er historien om en mand og hans virksomhed, der blev en af verdens største – og om hvordan de oprindelige værdier og forretningstilgange fik nye perspektiver i en omskiftelig verden med forandrede krav og udfordringer.

IKEAs historie er tæt knyttet til grundlæggeren og hans historie: Navnet IKEA er forkortelsen på hans navn og fødested: Ingvar Kamprad, Elmtaryd (fødegården), Agunnarud (landsbyen, hvor han voksede op). De grundlæggende værdier og forretningstilgange udspringer af den tid og det miljø, han voksede op i – sådan beskrives det i alle fald i de allerfleste fortællinger om IKEA og Ingvar Kamprad, inkl. IKEAs egen.

Historien skabt

Når en bestemt (livs)historie skal fortælles, så fortælles den gerne i en form, der synes naturlig, kronologisk og sammenhængende, hvor det ene skridt naturligt følger det næste. Men selvom kronologien synes naturlig, og fortællingens forskellige fortløbende elementer synes at passe sammen som brikker i et puslespil – dvs. at én brik kun passer i helheden, fordi de andre brikker også er der – så er der i realiteten en masse brikker, som ligger uden for det nydelige færdige billede.

Brikker eller elementer af det liv, der beskrives, som ikke synes relevant i netop denne fortælling med den udvalgte pointe. En fortælling er derfor ikke kun formet af de kronologisk fortløbende begivenheder, men netop struktureret, kronologisk og naturligt fortløbende gennem et til- og fravalg af begivenheder ud fra en viden om moralen i historien.

Historien er altså på én gang strukturereret baglæns, men fortalt forfra. Hvilket i høj grad også gælder historieudlægningerne om IKEA.

Forskning inden for narrativitet bemærker, at fortiden på denne måde skabes med udgangspunkt i nutiden. ”There is only a past – or a plurality of pasts – constructed from the point of view of an everchanging present. The ’what it was’ is always established through the ’what it is’”, som Margareta Järvinen understreger i artiklen ”Life histories and the perspective of the present”.

Det betyder også, at fortiden ikke er en konstant størrelse, men hele tiden er under (re)konstruktion ud fra den nye nutid, der dukker op.

”It is not only that the past happened, but that it is happening”, som Järvinen citerer Maines et.al. for. Ricoeur markerer at fortiden eller altså historien om fortiden, struktureres ud fra et bestemt plot, der giver mening til det liv, man lever nu.

Plottet er altså det, der strukturerer fortællingen. Det, der giver udgangspunkt for til- og fravalg af historiens elementer, ud fra de uanede mængder af mulige elementer hentet fra tidligere begivenheder. Fortællingen om fortid giver nutiden relevans og argumentation til at handle i den retning, som man ønsker. Det er dog vigtigt at bide mærke i, at ikke alle mulige plots er acceptable. Plots er kulturelt bestemte og fortællingen er dermed et middel til at indskrive fortælleren og hovedpersonen i det kulturelle fællesskab, som han/hun refererer til.

I historien om IKEA genser vi flere af disse kulturelt bestemte plots: fra fattigdom til rigdom og succes, fra ingenting til multinationalt foretagende – plots, som genkendes fra den klassiske historie om ’Den amerikanske drøm’, men som også kan udvides til en klassisk iværksætterhistorie, eller som Miriam Salzer skriver i sin bog ”Identity across borders. A study in the IKEA world”: ”It is like the ’American dream’ but in a Swedish version”.

Med disse indsigter hopper vi ud i den historie, som er fortalt af rigtig mange, men ikke mindst af IKEA selv, og som i denne version er tilskåret af undertegnede med udgangspunkt i, hvad IKEA er kendt for i dag og som kan danne grundlag for denne artikels plot: At vise, hvordan nye udfordringer blev imødekommet og lagde nye perspektiver på IKEAs oprindelige forretningstilgang og værdigrundlag.

Historien om IKEA og Ingvar Kamprad

Historien om IKEA fortæller, at Ingvar er opvokset i små kår i Småland, Sverige i en global økonomisk trængt tid: ”Havde det været svært at finde det daglige brød på Smålands magre agre, så gjorde tiden det ikke lettere. Menneskene fik nu brug for den foretagsomhed, som gennem århundrede var indbygget i deres arvemasse. (…) Den lille dreng voksede op på en bondegård i Småland, og han lærte tidligt, at livet er præget af konstant pengemangel. Penge blev derfor noget, der tidligt beskæftigede den lilles fantasi og han læste om rige mennesker med stor forundring. Han bestemte sig for at tjene penge”, som IKEA selv beskriver det i deres lille bog ”Mulighedernes tid er ikke forbi”, der blandt andet bruges i IKEAs interne uddannelse om IKEA-kulturen.

Historien om Ingvar fortsætter med fortællingen om, hvordan han allerede som dreng købte store partier af tændstikker meget billigt og solgte dem videre til meget lave priser, men stadig med en god fortjeneste til ham selv. Fra tændstikker udvidede han forretningen til fisk, juletræspynt, blyanter og kuglepenne. Da Ingvar var 17 år i 1943 fik han en sum penge af sin far i eksamensgave, der hurtigt blev omsat til at etablere virksomheden IKEA – en slags postordrevirksomhed, der udnyttede den eksisterende infrastruktur af jernbane og mælkevognsruter til at få varerne ud til de enkelte kunder.

Der var mange møbelfabrikanter i Småland i den tid, og derfor blev møbler inden længe inddraget i postordrefirmaet IKEA. Møblerne skulle sælges efter de samme principper som resten af sortimentet – til så små priser som muligt.

I tiden omkring 1950 var det at købe møbler en virkelig bekostelig affære, men det var Ingvar Kamprads ambition at sælge møbler så billigt, at alle havde råd. IKEAs konkurrenter var ikke meget for denne ublu konkurrence, og efter et par forsøg på at deltage i de etablerede møbelmesser, blev Ingvar Kamprad udelukket fra disse. Som alternativ startede han bare sine egne messer, der udviklede sig til et mere fast udstillingssted i Älmhult, og det blev siden hen til IKEAs første definerede varehus og IKEAs internationale hovedkvarter.

Men ikke bare fik IKEA eget varehus; det var også lidt efter lidt egne producerede varer, der blev solgt i varehuset.

”Der var flere grunde til at IKEA selv begyndte at designe sine møbler. Men det, der førte til det – og muligvis den bedste beslutning vi nogensinde har taget – var ret ironisk. Pres fra konkurrenterne fik vore leverandører til at boykotte IKEA. Reaktionen på vores succes krævede, at vi begyndte at designe egne møbler, hvilket blev grundlaget for fremtidens vækst. Det kunne ikke undgå at føre til fornyet design og forbedret funktion til lavere priser. Så skete det, at en tidligere ansat fik den gode idé at fjerne benene på et bord. Bordet kunne nu komme ind i en bil og undgå at blive beskadiget ved transporten. Fra det øjeblik begyndte vi at tænke design i flade pakker. Hvilket igen førte til reducerede priser for kunderne. På IKEA var et mønster begyndt at etablere sig: At vende problemer til muligheder.” Som Ikea selv har beskrevet historien på egen hjemmeside.

I 1969 åbnede det første IKEA-varehus i Danmark, og i de følgende 50 år voksede virksomheden løbende til et forretningsimperium med i dag 458 varehuse i 62 markeder i hele verden.

I 1976 blev Ingvar Kamprad 50 år og IKEA 33 år. Virksomheden havde vokset sig enorm – og han bestemte sig for at sætte sig ned og med få ord beskrive, hvad kernen i virksomheden var. Det blev til ”En møbelhandlers testamente” med 9 teser.

Den allerførste tese indikerer dedikation til produktet, prispolitikken og de mange mennesker, som han ønskede at komme i møde med den lave pris: ”Vort sortiment er vores identitet. IKEA skal tilbyde et bredt sortiment af form- og funktionsrigtige artikler til boligindretning til så lave priser, at så mange mennesker som muligt har råd til at købe dem”.

De otte andre handler om IKEA-ånden: Overskud giver os ressourcer, At nå gode resultater med små midler, Enkelhed er en dyd, Linje anderledes (at turde og stræbe efter at være anderledes), Kraftsamling (samling af alle kræfter uanset stillingsbetegnelse til en fælles indsats og mål), At tage ansvar, Det meste er endnu ikke gjort – vidunderlige fremtid.

Testamentet har lige siden været det mest centrale dokument i IKEA. Det er grundlaget og referencepunkt for stort set alt arbejde i koncernen.

IKEAs bæredygtighed

Min interesse i IKEA udspringer af mit arbejde med min ph.d., der ønskede at følge, hvordan ambitioner om inddragelse af hensyn til miljø og socialt ansvar – det vi i dag kalder bæredygtighed og som på det tidspunkt i højere grad blev begrebsliggjort som CSR – praktiseres i en virksomheds dagligdag. IKEA blev min hovedcase, hvor jeg lavede feltarbejde i et halvt år med deltagerobservation og interviews på alle niveauer af IKEA og derudover samlede skriftlig materiale fra bøger, artikler og dagspresse fra en meget lang tidsperiode.

”En møbelhandlers testamente” forholder sig ikke til bæredygtighed/CSR, men i forbindelse med testamentets 25-års jubilæum i 2001, blev Kamprad interviewet og blandt andet spurgt: ”Hvis du i dag skulle have tilføjet en 10. tese, hvad skulle den så have handlet om?

Hertil svarede han: ”Jeg ville tilføje to. Dels miljøet, som vi i det daglige arbejde skal tage større hensyn til. Dels vores sociale mission, viljen til at drage omsorg for de mange mennesker og samfundet (…) Det, der står i testamentet er sandheder i IKEA. Der vil ikke blive ændret noget som helst i det historiske dokument. Men tiderne ændrer sig og flere kulturer mødes og derfor har teserne behov for at blive suppleret.”

Har man de kritiske briller på, kan man spørge sig selv om denne markering er en ønsketænkning eller efterrationalisering. Er interesse for miljø og en social mission først og fremmest markant for den måde, Ingvar kamprad ønsker, at virksomheden skal fremstå, den måde som den drives på i dag eller kan man med en vis ret sige, at disse interesser ligger i naturlig forlængelse af resten af forretningen og dens idégrundlag? Med narrativitetsteorien in mente kunne denne markering måske forstås som en omskrivning af historien med et nyt plot, der hedder ’miljø og socialt ansvar’.

I 1970 mødte journalisten Stellan Björk for første gang Ingvar Kamprad. To ting bed han mærke i, fordi det overraskede ham i forhold til andre virksomhedsejere, han som garvet erhvervsjournalist havde mødt tidligere. Dels slog det ham, hvor ydmyg en fremtoning Ingvar Kamprad havde, men derudover gjorde det også stort indtryk på ham, at Ingvar Kamprad markerede, at IKEA ikke bare handlede om salgstal og profitmaksimering, men at de derudover også havde en vigtig samfundsopgave: at tilbyde gode møbler til en så lav pris, at de mange mennesker havde råd til at købe dem.

Det var nye og særprægede ord og en ny og særpræget vinkel på forretning i Sverige i 1970’erne, fortæller Björk i sin bog ”IKEA – Ingvar Kamprad og hans imperium”.

Ingvar Kamprad selv citerer i indledningen til ’En møbelhandlers testamente’ en industrimand for at have sagt, at IKEA har betydet mere for demokratise­ringsprocessen end den samlede sum af mange politiske beslutninger.

Det kunne altså tyde på, at IKEA gennem lang tid har haft en vision, der både havde en forretningsmæssig ambition, men som også indeholdt en eller anden form for samfundsmæssigt sigte. En vision der i 1995 blev markeret med begrebet ”Demokratisk Design”.

På trods af denne måske inkorporerede værdi har IKEAs inkludering af sociale og miljømæssige hensyn ikke været smooth sailing hele vejen.

IKEA i søgelyset

”Møbelvarehuset IKEA blev i går idømt en bøde på 30.000 kr., fordi møbler fra huset indeholdt op til fem gange den tilladte mængde af giftstoffet formaldehyd”, kunne Politiken fortælle i 1986.

Kun 3 år tidligere havde Danmark som det første land i verden defineret grænser for indhold og afdampning af formaldehyd – og dermed blev den danske dom også den første af sin art i verden. Kunderne blev urolige og i Danmark betød det, at IKEA over en nat mistede 20% af deres indtægter. Samtidig med den danske dom var Tyskland på vej med lignende restriktioner.

De nye tyske krav var dog langt mere restriktive end de danske: ”Formaldehyd var et branche problem, hvor IKEA selvfølgelig var medskyldig”, fortæller Kalle Nilsson, der arbejdede med kvalitetsspørgsmål hos IoS (IKEA of Sweden) til IKEA-magasinet SaveMe i 2002; ”Vi var tvunget til at gå til bunds med spånpladeindustrien og limproducenterne for at få skabt et miljøvenligt alternativ”.

Da endnu en bombe ramte IKEA i 1992 var det derfor ikke mærkeligt, at den var affyret fra Tyskland. Denne gang var det den populære reol Billy, der var i opmærksomhedens centrum og handlede om formaldehydafsondring fra lakken og ikke fra spånpladerne selv.

”Det var en svær balancegang. Hvis lakken skulle være tilstrækkelig miljøvenlig, opfyldte den ikke længere møbelindustriens kvalitetskrav til robuste overflader. Igen måtte IKEA igennem et møjsommeligt arbejde med leverandørerne for at ændre fremstillings­processen. Det viste sig senere, at det høje indhold af formaldehyd i det tyske Billy-tilfælde, skyldtes en leverandør med utilstrækkeligt udstyr til tørring af lakken”, fortælles videre i samme artikel.

IKEAs status som verdensomspændende møbelkoncern betyder, at de skal leve op til et utal af forskellige nationale restriktioner. Derfor er det administrativt nemmeste for koncernen at sætte deres standarder efter de skrappeste på markedet.

Når møbler bliver produceret i én del af verden og transporteres til en mængde forskellige lande i en anden del af verden, er det umuligt og uproduktivt at holde øje med at kun nogle produkter er tilladte i nogle dele af verden og ikke i andre. Allerede i 1982 indførte IKEA derfor grænseværdier for formaldehyd på baggrund af Danmarks officielle grænseværdier og siden lagde de deres grænseværdier efter de tyske, der overhalede Danmark for at have de skrappeste i verden.

I de fem år, der gik mellem den danske formaldehyddom og skandalen med Billy-reolen var medier, miljøorganisationer og kunder begyndt at stille kritiske spørgsmål om IKEAs indpakning, katalogproduktion og deres brug af plastikmaterialer. Det blev mere og mere tydeligt, ikke mindst i forlængelse af Billy-skandalen, at det var nødvendigt, at IKEA arbejdede seriøst med miljøspørgsmål og med at forbedre deres interne kontrolsystem for at sikre sig, at handling virkelig kunne leve op til holdning.

På samme tid som IKEA fik dom i Danmark på grund af formaldehydudledning i møbler, var der i Nordeuropa stor opmærksomhed og diskussion mellem regering, NGO og papirindustrien på dioxiner i papirfremstilling. Da IKEA lancerede deres miljøpolitik i 1993, betød det derfor, at IKEA med verdens største udgivelse, IKEA-kataloget – der endda overgår bibelen i antal – tog denne handske op og beslutter, at papir til katalogerne burde ændres til en mere ’grøn’ version.

IKEA opsatte nogle hidtil helt usete standarder til et produkt, som ikke fandtes noget sted i branchen, og som de samtidig mente var helt umulige at levere på. På trods af massive protester lykkedes det alligevel for IKEA at pirke til konkurrencen mellem papirproducenterne og dermed at udvikle en helt ny og langt mere miljørigtig papirtype, der kunne bruges til et langt større kundesegment end tidligere miljørigtige papirtyper.

Håkansson og Waluszewski har lavet en gennemgående analyse af denne proces i deres bog ”Managing technological development. IKEA, the environment and technology” fra 2003. De peger på tre faktorer, der gør at IKEA lykkes med at presse på for opfindelsen af en hidtil ukendt papirtype: For det første indtager IKEA i denne forbindelse en ny form for leverandør-kunde relation med et langt højere grad af samarbejde mellem de to til udvikling af et produkt til begges tilfredshed. Det kunne kun lade sig gøre, fordi nogle medarbejdere hos IKEA over årene havde fået stor indsigt i papirfremstilling, så de kvalificeret kunne gå ind og arbejde sammen med industrien. Sidst, men ikke mindst, så opsnusede Greenpeace, at IKEA pressede på for at finde en bedre og mere miljøskånsom papirtype – et projekt, de kunne se sig selv i.

Greenpeace henvendte sig til IKEA og der opstod et tæt partnerskab, hvor IKEA kunne bruge Greenpeaces indsigt i miljøproblematikker og i papirbranchen til at få overbevisende argumenter for et kontinuerligt pres på papirproducenterne.

Kun få år efter Billy-skandalen kom IKEA ud i endnu et stormvejr, da dokumentaren ’Mattan’, der betyder ’Tæppet’, blev vist i tv i 1994. ’Mattan’ afslørede en brutal produktionsstruktur med økonomiske ’slaver’ og børnearbejdere i tæppeindustrien i Pakistan. IKEA blev nævnt som en af de mange virksomheder fra Vesten, der blev kædet sammen med disse uhyggelige forhold ved deres køb af tæpper fra regionen.

Marianne Barner var ny chef for indkøb af tæpper hos IKEA. Hun og et par kolleger indså hurtigt, at det her var noget som IKEA måtte tage ansvar for og lære mere om: ”Indkøbsorganisationen tvingades snabbt sätta sig in i frågan om barnarbete, en fråga som tidligare inte ägnats många tanker. Man taler om ’ett chockartat uppvaknande’, IKEA-organisationen fick börja från grunden med att söka information. Man visste helt enkelt inte så mycket om hur mattorna tillverkades i de lokale samhällena och det saknades även kunskap om problematiken med barnarbete”, som Amnesty International fortæller om historien i deres udgivelse ”Mänskliga rättigheter. Foretags ansvar?”.

For at opnå større indsigt var IKEA med til at etablere den såkaldte ”Matt­gruppen” (Tæppegruppen) sammen med et par andre svenske tæppeimportører, flere NGO’er såsom Red Barnet, Bonded Labour Liberation Front Sweden samt fagforeningerne Industrifacket og Handelsanställdas Förbund. Sammen rejste gruppen blandt andet til Indien og Pakistan for at lære mere.

De mødtes med leverandører, repræsentanter fra de lokale regeringer, frivillige organisationer og FN-organisationer såsom Unicef og ILO. ”Där lärde vi ju oss ganska snabbt, att barnarbete är ju inte något isolerat, som du kan ta tag i, utan det är ju en del i någonting större”, som Marianne Barner fortalte mig i et af mine interviews med hende.

Da jeg tog på feltarbejde hos IKEA i begyndelsen af nullerne, var det kort efter, at IKEA, mere specifikt IKEA Danmark i denne sammenhæng, havde været inde i endnu et massivt stormvejr. Et halvt års tid inden havde IKEA Danmark lanceret en ny personalepolitik ”Det gode arbejdsliv”. Opbygning af personalepolitikken byggede på en undersøgelse iværksat af IKEA, om hvad ’det gode arbejdsliv’ betyder i den brede danske erhvervsstyrke.

Personalepolitikken henter derudover inspiration i IKEAs grundværdi, om at være til for ’de mange mennesker’, der i denne sammenhæng vender fokus fra kunder til også at forholde sig til personalet, som de mange og mangfoldige mennesker.

At definere en personalepolitik med grundlag i mangfoldigheds­ledelse var nyt og provokerende, da der i årene op til havde været mange diskussioner – og deciderede domsafhandlinger – om muligheden for at bære hijab som frontmedarbejdere i detailbranchen, hvilket flere prominente detailvirksomheder ikke mente og dermed blev anmeldt for diskrimination.

I forlængelse af den ny personalepolitik satte IKEA en masse initiativer i gang for at gøre sig attraktiv for flere forskellige typer af medarbejdere. Den administrerende direktør blev på en stor erhvervskonference bedt om konkrete eksempler på, hvordan denne nye mere mangfoldige personaleledelse kommer til udtryk – og blandt en lille serie af eksempler fik får han også beskrevet, at IKEA af hensyn til de ikke-kristne medarbejdere havde droppet julefrokost til fordel for en stor personalefest om sommeren i forbindelse med det nye IKEA-år, der også markeres af udgivelsen af det nye katalog. I første omgang var der ikke megen fokus på dette eksempel, men efter nogle uger skrev Politiken at ”IKEA dropper julen” på side 8 af avisen.

Hvad der er vigtigt i denne historie er, at IKEAs personalepolitik blev lanceret 4. september og den administrerende direktør talte på erhvervskonferencen få dage efter. Året er 2001 og den 11. september, en uge efter IKEAs lancering af personalepolitik, blev USA angrebet på egen grund, da nogle muslimske terrorister overmandede almindelige rutefly og tvang flyene som selvmordsaktioner ind i World Trade Center, Pentagon og en, der mislykkes i sit forsøg, men højst sandsynligvis havde retning mod Det Hvide Hus.

De næste uger blev al medieplads brugt til formidling af perspektiver på denne begivenhed. Den daværende amerikanske præsident, George W. Bush jr., erklærede krig mod terror og understregede, at der i denne situation ikke var plads til neutralitet, men ”You’re either with us or against us” og tegnede altså en meget markant Os/Dem-dikotomi.

Da historien om, at IKEA havde aflyst julefrokost i ønsket om at leve op til et princip om mangfoldighed og hensyn til de ikke-kristne medarbejdere, blev fanget af resten af pressen i slutningen af september, blev den nyhed perspektiveret af de ophedede følelser i forlængelse af 11. september.

De følgende dage, uger og måneder var alt kaos i medier og i varehusene. IKEA blev i medierne beskyldt for at slå plat på 11. september, at have taget ved lære af Taleban, at have forbudt al morskab, at føre en islamisk personalepolitik, at den svenske koncern ville kvæle alle danske traditioner, at være dobbeltmoralsk fordi de stadig ville sælge julevarer; men først og fremmest på at lave et mediestunt på et meget upassende tidspunkt.

Kunder kom ind i varehusene alene med det formål at svine medarbejdere i IKEA til, demonstrativt klippe deres IKEA-family kort over eller efterlade tidligere købte varer midt i varehuset. Dansk Folkeparti lancerede en annoncekampagne under overskriften ”IKEA skrotter julen – Så nu skrotter vi IKEA”. Men det var også opportunt for Dansk Folkeparti, da Danmark i de samme måneder var på vej ind i et folketingsvalg, der endte med stort set alene at beskæftige sig om flygtninge og indvandrerdebatten.

Opsamling

Der er mange aspekter og analyser, der kan laves af ovenstående eksempler – hvilket jeg har foldet ud i min bog ”CSR – Virksomheders Sociale Ansvar i begreb og praksis” – men i denne sammenhæng handler det om, hvad vi kan lære om IKEAs implementering af de nye aspekter af en mere globaliseret verden med presserende udfordringer inden for miljø, klima og sociale forhold.

Der er ikke nogen tvivl om, at IKEA fra start ikke har været bange for at gå sine egne veje i forhold til nogle grundlæggende værdier, som har været centrale i deres arbejde – de lave priser, de mange mennesker og ”Linje anderledes” fra en Møbelhandlers Testamente – og at disse værdier ofte har været provokerende i deres umiddelbare omverden.

Det er også tydeligt at se i disse tidlige eksempler på miljømæssige og sociale udfordringer i en verden, der kun lige var begyndt at vågne op til disse nye globale udfordringer, at der er gentagne eksempler på IKEAs tidlige læresætning om at vende udfordringer til muligheder. Og samtidig må man nok også erkende, at det højst sandsynlig både er læring af at vende udfordringer til muligheder og at vælge den anden vej, linje anderledes, der har været med til at gøre IKEA så succesfuld.

Der er heller ingen tvivl om at omfanget af eksempler om pres og opmærksomhed udefra, som vist ovenfor, på en virksomhed som IKEA, er påvirket af, at de på den ene side er en integreret del af mange almene forbrugeres dagligdag, og på den anden side at de udgør en markant magtposition ved deres massive globale størrelse. Det at få IKEA i spotlyset i relation til en bestemt sag betyder dermed, at sagen får større medieopmærksomhed.

Det vigtige er her, hvordan man reagerer på den kritik, der kommer mod en. Og på trods af overraskelse og eventuel indledende modstand, så er IKEA et eksempel på, hvordan man kan imødekomme kritikken og finde nye veje til en opstået samfundsproblematik, der involverer virksomheden. At der kan skabes nye veje ved at lære at forstå, hvor presset kommer fra, og hvad det viser om det samfund, som virksomheden nu agerer i. Og at denne læring meget gerne sker i samarbejde med andre berørte og vidende aktører såsom konkurrenter, kunder, NGO’er eller myndigheder. Omvendt har IKEA også selv benyttet sin størrelse til at promovere en sag, de anså som vigtig, som f.eks. udvikling af miljøvenligt papir og mangfoldig personaleledelse er eksempler på.

Men måske vigtigst af alt, så bruges de grundlæggende værdier udtrykt i ’En Møbelhandlers Testamente’ og i IKEAs almene virke til at argumentere for vejen frem, og at denne måske nye vej ikke er imod IKEAs DNA, men netop ligger i direkte forlængelse af den. Selvom værdierne ikke bliver omskrevet løbende for at imødekomme nye samfundsforståelser, så får de løbende nye perspektiver, som eksempelvis når den oprindelige forretningsidé, om at skabe indretningsprodukter til de mange mennesker, pludselig får en ny betydning, når ikke bare kunder, men også personalet inddrages i denne forståelse og oversættes til en mangfoldig personaleledelse.

Værdierne er på denne måde de stabile holdepunkter og med narrativitetsteoriens pointer i baghovedet, kan vi sige, at de konstant opståede nye samfundsudfordringer er nye plots, der omdefinerer værdierne og fortæller en genkendelig historie om IKEA i en ny kulturel kontekst.

Og det er centralt i forandringsledelse og i implementering af nye initiativer: At holde fast i noget, der gør, at virksomheden eller organisationen ikke mister sin identitet, men stadig fornyer sig tilstrækkeligt til at imødekomme nye interne og eksterne udfordringer.