fbpx

Viden

fra os til dig

Hvem ringer (talent)klokkerne for?

Ole Mathorne / [email protected]

Havde den engelske digter John Donne levet i dag, kunne overskriften på denne blog måske have været titlen på hans klassiske digt ’Intet menneske er en ø’ (’No man is an island’) fra 1624.

Talenter og deres udvikling påvirkes nemlig af en kompleks sum af faktorer og aktører. Og det er uanset om vi taler talenter inden for sportens verden eller inden for erhvervslivet.

Ser vi på et begreb som talentmiljø, så foregår talentudviklingen i en dansk sportskontekst primært ude i de lokale klubber. De lokale klubber er først og fremmest organisationer, altså en gruppe af mennesker, som er bundet sammen af både strukturer (fx vedtægter) og kultur (fx værdier). Men ingen klubber eksisterer i et vakuum eller – for at bringe John Donne på banen igen – som Parmigiani & Rivera-Santos skriver: ”no organisation is an island, all need relationships with other organizations to survive and grow”.

I denne blog vil jeg, med referencer til sportens verden, belyse nogle af de faktorer, du skal være opmærksom på, når du arbejder med talenter i din organisation.

Partnerskaber en væsentlig faktor i talentmiljøer

For mig har det nærmest altid været logisk, at langsigtet udvikling hænger tæt sammen med trivsel. Jeg har dog også været klar over, at den modsatte opfattelse ofte herskede – at hvis man vil stræbe efter maksimal udvikling og præstation, må man acceptere, at det går udover ens (mentale) sundhed. Eller at man skulle træne 10.000 timer for at blive ekspert. Altså at mængden af træning er vigtigere end kvaliteten af træning*.

Sådan behøver det ikke at være! Og for at vi kan aflive sådanne myter, kræver det, at forskellige organisationer støtter hinanden. Derfor er partnerskaber og samspil en væsentlig faktor i talentudvikling og i arbejdet med bæredygtige talentmiljøer.

Et talentmiljø i sport påvirkes af mere end blot én organisation (fx klubben). De fleste talenter vil ofte både træne i deres lokale klub, men også som en del af et morgentræningstilbud, faciliteret af kommunen og skolen. Her er et partnerskab mellem den lokale klub, kommunen, og den lokale skole en forudsætning for at skabe synergi og stærk talentudvikling.

Synergi gav samlet budskab

I mit Ph.d-projekt viste partnerskaber mellem den lokale klub, et specialforbund og kommunen at være nøglen til at arbejde strategisk med at aflive nogle af de førnævnte myter. Konkret var der i et talentmiljø et massivt pres på trænerne og talenterne, fordi det var en gængs opfattelse blandt forældre, at talenterne skulle træne hårdt og meget fra en tidlig alder.

Klubben og kommunen kontaktede derfor håndboldforbundet og indgik i et partnerskab. Her bød håndboldforbundet ind med ekspertviden og understregede, at håndboldspillere oftest først topper i en alder af ca. 25 år. De understregede derudover, at den største udfordring lige nu, var at de unge håndboldspillere ofte blev skadet for tidligt eller brændte ud.

Det budskab understøttede kommunen med forskningsbaseret viden om, at trivsel i dagligdagen er vigtig i den sammenhæng, og at en sund balance mellem skole- og sportskrav er essentiel for ikke at blive unødigt stresset. Den lokale klub desuden ind med de lokale forudsætninger, der var, og arbejdede strategisk med at integrere denne viden i dens talentsetup – i samspil med partnerorganisationerne. Det gav en synergi, hvor den enkelte organisations stemme blev suppleret og blev til et samlet budskab, ingen af organisationerne kunne have kommunikeret alene.

I en virksomhed eller i en offentlig organisation er konteksten naturligvis anderledes. Alligevel kan der være inspiration at hente fra partnerskaber, når vi er optagede af at skabe stærke talentmiljøer. I en kommune kunne man fx tænke i ”partnerskaber” mellem afdelinger, hvor talenter kan få lov at møde andre afdelinger, andre typer opgaver og andre ledere.

Vil det skabe forstyrrelse og reducere performance for medarbejderen? Muligvis. Men hvis formålet i sig selv er udvikling, kan man i partnerskabet aftale, at det er en pris, man er villig til at betale for at udvikle medarbejdere. Medarbejdere, som kan arbejde på tværs, kender til kompleksiteten i organisationen, kan tænke innovativt og kender til flere ledere og ledelsesformer.

Skal vi så bare springe ud i det?

Mit første motiverede svar til overskriften er ja, men partnerskaber er ikke altid ligetil at skabe, vedligeholde og evaluere. Måske fordi der mangler viden på området.

Inden mit projekt var der kun lavet ét studie om partnerskaber i en talentkontekst. Studiet undersøgte, hvordan et tennisforbund og lokale klubber i Flandern indgik partnerskab for at støtte talentudvikling.

Studiet viste, at effekterne af partnerskabet kunne ses på tre niveauer; spillerudvikling, trænerudvikling og klubudvikling. Konkret, arbejdede de i disse partnerskaber fokuseret på trænerudvikling og trænersparring, ved at forbundet sendte sine eksperter ud i klubberne for at uddanne og inspirere klubtrænerne.

Dette ene studie var solidt og spændende, men ikke nok, og jeg måtte kigge lidt bredere på forskningen inden for breddesport. I 2018 var der her lavet 162 videnskabelige studier af partnerskaber, som vi kan lære og blive inspireret af. På baggrund af de studier og mit Ph.d-projekt har jeg en række anbefalinger til 1) de personer, som er involveret i partnerskaber og 2) de organisationer, som danner rammerne for partnerskabet.

1) Anbefalinger til dig, der arbejder med partnerskaber indenfor talentudvikling:

  • For at partnerskaber kan lykkes, må I først bruge tid og energi på at afklare en tydelig vision for partnerskabet og afklare kernebegreber (hvad er talent, god talentudvikling, effektivt samarbejde).
  • Udsprunget af denne vision bør partnerne i partnerskabet afklare og undersøge mål på 3 niveauer:
    • 1) metamål for hele partnerskabet
    • 2) mål for hver enkelt organisation
    • 3) personlige mål for hver enkelt person involveret i partnerskabet

Ved at afklare mål på disse tre niveauer skaber man transparens og gør det nemmere at tage konflikter i opløbet samt sikre bedre fælles forståelse af motiverne i partnerskabet.

  • Ofte har partnerskaber det svært, fordi idéen med partnerskabet er utydeligt ligesom ansvarsområderne ikke er tydeliggjort. Derfor, når vision og mål er afklaret, bør man udarbejde en mere konkret strategi som tydeliggør: Hvorfor partnerskabet er vigtigt, konkrete mål og tiltag der stræbes efter, samt hvem der skal gøre hvad, hvornår og hvorfor. Med andre ord bør partnerskabet opbygge en tydelig strategi og en konkret handleplan.
  • Alt for få partnerskaber ved, hvordan de kan måle og evaluere på, om partnerskabet er tiden og ressourcerne værd. I forlængelse af en strategi og handleplan bør partnerne opstille tydelige succeskriterier og lægge en plan for evaluering og opfølgning.

De personer, der er involveret i partnerskaberne, arbejder dog ikke isoleret. De er derimod formet og påvirket af de organisationer de repræsenterer.

2) Anbefalinger til organisationer så de kan støtte partnerskaber hensigtsmæssigt og optimalt:

  • For mange partnerskaber mødes af formalia og dokumentation, som bremser produktivitet og innovation. Derfor bør man som organisationer undgå rigidt bureaukrati og i stedet tilbyde fleksible arbejdstider og beslutningskraft, så partnerne kan træffe beslutninger, mødes og få partnerskabet til at glide effektivt.
  • Organisationerne bør også værdsætte ”collaborative competencies” (samarbejdskompetencer) hos de personer, de involverer i partnerskaber. Eksempler på samarbejdskompetencer kan være indenfor: tydelig og hyppig kommunikation, konfliktløsning, målsætning, forhandling, aktiv lytning, tillidsopbygning, etc.
  • Konkret kan organisationer rekruttere medarbejdere (søger efter samarbejdskompetencer) eller målrettet efteruddanne deres eksisterende medarbejdere.
  • Partnerskaber opstår ofte, fordi man har en idé om, at der kan opstå synergi mellem partnerorganisationerne. Men mange partnerskaber glemmer at holde denne synergi for øje (hvad er det vi kan opnå sammen, som vi ikke kunne alene?).

Partnerskaber kan derfor med fordel ansætte en ekstra tovholder til at drive partnerskabet – indkalde til møder, holde øje med fælles snitflader, følge op og holde for øje om partnerskabet udnytter mulig synergi. Alternativt kan man uddele denne rolle i partnerskabet, så der altid er én, der har blik for at sikre, at synergien udnyttes.

Så hvem ringer talentklokkerne for?

Talentmiljøer kan ikke stå alene. Der bliver nødt til at være solide partnerskaber til at støtte dem, og heldigvis er disse mere udbredte end nogensinde før, både i sportens verden og i det offentlige og private.

Ofte ledes disse partnerskaber dog ikke hensigtsmæssigt, og jeg håber at denne blog kan være med til både at hjælpe organisationerne til at opstille gode rammer for partnerskaber og hjælpe de personer, der er involveret i partnerskaber.

Så uanset hvilken organisation du arbejder med talentudvikling i, så skal den komplekse sum af faktorer og aktører, der er med til at forme og udvikle vores talenter, plejes. Vi skal ikke se vores talentmiljøer som et mikrokosmos, der er løsrevet fra vores organisationer. De er en del af os, ligesom vi er en del af dem, og som John Donne måske ville have formuleret sit kendte digt, havde han levet i dag (og beskæftiget sig med talentudvikling):

”Intet talent er en ø; det er tæt forbundet med organisationen. Så når du hører de klokker ringe, der markerer, at talentet ikke er blevet forløst, skal du ikke spørge, hvem (talent)klokkerne ringer for – de ringer nemlig for dig selv og din organisation” 

Referencer:

* Det skal nævnes at ”10.000 timers reglen” overordnet er en misforstået opfattelse af Anders Ericssons forskning. Ericsson var også optaget af kvaliteten af træning og var særligt optaget af fokuseret træning, som han kaldte ”deliberate practice”. Hvornår man bør introducere den slags træning og i hvilke mængder er sidenhen blevet et debateret emne indenfor talentudvikling i sport.

https://videnskab.dk/kultur-samfund/oevelse-eller-talent-hvad-afgoer-hvem-der-bliver-stjerner

Babiak, K., Thibault, L., & Willem, A. (2018). Mapping research on interorganizational relationships in sport management: Current landscape and future research prospects. Journal of Sport Management, 32(3), 272-94. https://doi.org/10.1123/jsm.2017- 0099

Mathorne, O. (2021). Inter-organizational collaboration to promote local talent development within the Danish sport system. Ph.D thesis

Parmigiani, A., & Rivera-Santos, M. (2011). Clearing a Path Through the Forest: A Meta-Review of Interorganizational Relationships. Journal of Management, 37(4), 1108–1136. https://doi.org/10.1177/0149206311407507

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Hvem ringer talentklokkerne for