Viden

fra os til dig

Gode råd til effektiv organisations- og kompetenceudvikling

Andreas Lindemann / al@promentum.dk

Sparring”Fra viden til handling” er ikke noget nyt begreb. Det er der blevet talt om og arbejdet med både i det offentlige og i private organisationer i en del år. Og de fleste af os ved fra vores egne erfaringer, at der er et stykke vej fra den teori, vi lærer i et undervisningslokale til den praktiske anvendelse på arbejdspladsen. I Promentum brænder vi for at løse den udfordring.

Overgangen fra viden til handling kaldes transfer. Og vi vil rigtig gerne hjælpe med at øge graden af transfer på arbejdspladserne for på den måde at give danskerne de rette kompetencer til at lykkes med deres arbejde. For at gøre dette, har vi kombineret flere metoder (undervisning, workshops, sidemandsoplæring og coaching/sparring) med det praktiske arbejde i hverdagen.

Her er vores erfaringer:

Hvordan griber man det an?

Start med at tage udgangspunkt i en reel udfordring i organisationen. Det kunne fx være, at I har konkrete udfordringer med igangværende projekter – eller at I ønsker at skabe en ny mødekultur, fordi den eksisterende ikke er produktiv. Det kunne også være, at I ønsker jer et fælles sprog og en mere struktureret tilgang til måden I arbejder på for at forbedre samarbejdet og jeres resultater.

Bemærk, at man ikke skal starte med den klassiske HR-tilgang, hvor formålet alene er, at medarbejdere skal udvikles – så ender man med at vælge fra hylden af kurser og opnår ikke at kombinere undervisning med hverdagen.

Hvordan forgår det i praksis?

Når udfordringen er klart defineret, så skal der designes et forløb, der er tilpasset til netop jer og jeres organisation.

Case fra Region Sjælland

I Region Sjælland havde de udfordringer med at skabe den fornødne fremdrift i deres udviklingsprojekter. De mange dygtige projektledere havde vanskeligt ved at omsætte deres teoretiske viden om projektledelse til praktisk handling i hverdagen. Hverdagen var præget af langstrakte processer for at få alle med og med mange politiske dagsordener. Derfor planlagde vi et forløb, hvor vi først hjalp med at få den rigtige struktur på deres projekter og derefter sparrede med projektlederne undervejs. Helt konkret var vi tilstede 2-3 dage om ugen, hvor hver projektleder fik 1 ½ times intensiv sparring. Og når udfordringerne ramte projekterne, så bragte vi projektledelsesværktøjerne i spil, klædte projektlederne på til at bruge dem og hjalp dem på den måde med at skabe fremdrift i deres projekter. Det har givet dygtigere projektleder, bedre fremdrift i projekterne og skabt gode resultater for organisationen.

Case fra arkitektfirmaet Tredje Natur

Tredje Natur - organisationsudviklingHos Tredje Natur var situationen den, at firmaet var vokset med mange nye, dygtige medarbejdere, men det var vanskeligt at absorbere så mange folk på så kort tid og kitte dem ind i den stærke kultur. Desuden ville det lette mange ting for både ledelse og medarbejdere, hvis måden at samarbejde på blev mere ensartet. Derfor var fokus på at skabe fælles projektsprog og -værktøjer samt løbende at snakke om kulturen og den fælles ’agenda’. Helt konkret blev der holdt korte workshops hver eller hver anden uge med alle medarbejdere. Det foregik sideløbende med at de i fællesskab arbejdede med egne projekter. Samtidig var der løbende individuelle sparringsseancer, hvor den enkelte kunne fokusere på egne mål. Resultatet blev en styrket samarbejdskultur med mere struktur på projekterne, en projekthåndbog og en mere agil tilgang til at køre projekterne.

Hvilke udfordringer støder man på?

Ofte vil reaktionen fra nogle medarbejdere på sådan et læringsforløb – forståeligt nok – være undren over, om de ikke gør arbejdet godt nok, siden der skal ændres på tingene. Derfor har den indledende kommunikation og dialog i mindre fora om det, der sættes i gang, en afgørende betydning for at afmontere myter og opbygge tillid. Samtidig er det væsentligt, at forventningsafstemningen også omfatter konkrete læringsmål for den enkelte deltager. Læringsmålene skal være baseret på input fra både deltageren selv og vedkommendes leder.

Der kan også være fare for, at forløbet bliver opfattet som organiseret tidsspilde – eller det bliver uklart, hvor forløbet er på vej hen. Den udfordring opstår, hvis man ikke har fokus på en reel udfordring i organisationen fra starten eller hvis man ikke tager udgangspunkt i rigtige arbejdsopgaver undervejs.

En tredje udfordring kan være at fastholde de nye gode vaner, når konsulenterne efter forløbet forsvinder – fordi der ikke er nogen synlige og tilstedeværende personer med fokus på at engagere folk i forandringerne. Derfor bør der blive udpeget en ansvarlig for implementeringen efter forløbet. Han eller hun skal både støtte dem, der skal forandre sig og samtidig være den, der holder vedvarende fokus på forandringen.

Sådan kommer du i gang:

  1. Definer udfordringerne og afgræns dem herefter. Der kan være mange relevante udfordringer at tage fat på – det er vigtigt at få prioriteret dem indledningsvis for at skabe fokus.
  2. Udvælg deltagerne. Hvem skal udvikles for at skabe en forandring i organisationen? Er det alle medarbejdere i en afdeling eller udvalgte? Og hvem beslutter deltagerkredsen?
  3. Sørg for opbakning til forløbet blandt relevante ledere – og fortæl historien hurtigst muligt til alle direkte og indirekte berørte.

Forandringer er svære

Inviter evt. en konsulent, du har tillid til med i forløbet fra starten. I praksis er det en kulturændring at arbejde med læring i hverdagen. De fleste organisationer har brug for dedikeret hjælp i form af tid og faglig ekspertise fra konsulenter eller fra virksomhedens meget erfarne folk til eksempelvis at agere mesterlære i projektforløbet.

Kontakt os, hvis du har brug for mere viden eller rådgivning.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

Tredje Natur - organisationsudvikling