fbpx

Viden

fra os til dig

Frisæt din organisation

Mikkel Flod Storgaard / [email protected]

Vores organisationer, arbejdsliv og ledelseskultur ændrer sig markant i disse år. Det har stor indflydelse på, hvad der skal til, for at lederne lykkes i deres roller. For at lederne skal lykkes i fremtiden, skal de have evnen til at frisætte deres medarbejdere – både gennem frisættende ledelse og ved en langt mere dynamisk organisering.

I denne artikel kan du blive klogere på, hvad Den frisættende organisation er, og hvordan du lykkes med at frisætte dine medarbejdere.

Først vil jeg kort beskrive et par præmisser, der er ændret, og som − efter min opfattelse − er afgørende ift. behovet for et nyt organisations- og ledelsesparadigme. Dernæst vil jeg forsøge at folde begrebet frisættelse ud. Afslutningsvis vil jeg give mit bud på, hvordan vi skaber en frisættende organisation og agerer som ledere i en frisættende ledelseskultur.

Verden er blevet mere kompleks

Verden, vores viden og teknologier forandrer sig i fuldstændig ekstrem hastighed ift. tidligere. Kompleksiteten stiger voldsomt og den øgede kompleksitet udfordrer vores traditionelle organisation og ledelseskultur.

Fra forskning om komplekse systemer, som f.eks. vores organisationer er, ved vi, at udviklingen sker ud fra nedenstående principper:

  1. Selv-organisering: Det levende system interagerer med de elementer, der skaber dets kompleksitet, og via kommunikation og feedback opstår et selv-organiserende flow.
  2. Stigende kompleksitet: Levende systemer har en naturlig bevægelse mod øget kompleksitet. Dette er en vigtig del af systemets harmoni og balance.
  3. Systemet er fleksibelt, tilpasningsdygtigt og stabilt.

Så den øgede kompleksitet, vi ser i vores organisationer, er på ingen måder overaskende.

Men en fortsat harmoni i komplekse systemer kræver, at systemet har balance mellem på den ene side kontinuitet og fokus, og på den anden side fleksibilitet og åbenhed. En ubalance vil betyde enten kaos eller rigiditet afhængigt af, om ubalancen skyldes overvægt af fleksibilitet og selvorganisering eller kontinuitet/struktur.

Det er min påstand, at vores traditionelle organisation har fået udviklet en rigiditet pga. fastholdelsen af struktur og hierarki. Den er blevet mere og mere kompleks uden at ændre ved den grundlæggende organisering og struktur. Det betyder konkret, at lederne oftere og oftere bliver flaskehalse og mangler den specifikke faglige viden til at tage vigtige fagbeslutninger (som det jo ellers er kulturen, at lederen træffer).

Den traditionelle organisering udfordrer ligeledes fagspecialisterne, fordi vidensmængden og videnskompleksiteten på mange områder nu er så høj, at selv fagspecialisterne ikke har den nødvendige faglige ekspertise til at løse opgaverne alene. Det er der ingen lukkede videnssystemer (som eksempelvis en enkelt person eller et team), der kan.

Kompleksiteten er blevet et vilkår for fremtidens organisationer og kræver en helt anden åbenhed over for ny viden, kreativitet og nye samarbejdsformer. Og den kræver, at det er specialisterne, der tager de komplekse faglige beslutninger. Det er kun dem, der har ekspertisen til det.

Fremtidens løsninger skal findes i tværfaglige ekspertmiljøer, og dette kræver, at vi skaber en langt mere smidig organisering, der gør det muligt – ad hoc – at etablere nødvendige tværfaglige og tværorganisatoriske netværk omkring opgaver. På opgavens og på medarbejderens præmisser.

Medarbejderne motiveres af noget andet end tidligere

Den moderne medarbejder minder på ingen måde om den medarbejder, vores nuværende ledelses- og organisationskultur er skabt til. Hverken i deres faglige bidrag, deres faglige engagement eller i livskonteksten. Medarbejderne drives nu af helt andre faktorer.

Hos den moderne vidensmedarbejder er faglighed en vigtig del af medarbejderens identitet. Arbejdet fylder en meget stor del af hverdagen, og de fleste brænder for at gøre det fagligt godt. Ikke kun fordi de er pligtopfyldende, men også fordi fagligheden giver dem tilhørsforhold til bestemte faggrupper/fagfællesskaber.

Derudover er vi mennesker flokdyr. Vi ønsker som udgangspunkt at være med i fællesskaber. Og de faglige fællesskaber, vi som medarbejdere indgår i, er vigtige for os. De er med til at definere os, understøtte vores identitet og skabe mening i vores (arbejds-)liv.

Jakob Skov, som er ledelseskonsulent og forfatter til bogen ”Det brændende engagement”, tager i sin bog udgangspunkt i Kierkegaards beskrivelse af menneskets trang til kærlighed eller trang til fællesskabet.

Ifølge Kierkegaard har mennesket en trang til fællesskabet, en trang til det relationelle i fællesskabet og en trang til at give på vi’ets betingelser. Vi opnår tilfredsstillelse og glæde ved at give til fællesskabet og fortvivles ved fællesskabsfølelsens fravær.

Det betyder, at hvis du som leder vil skabe motivation hos den moderne medarbejder, skal du tage udgangspunkt i to iboende drivkræfter:

  1. En stærk motivation i forhold til at ville gøre arbejdet godt
  2. Et behov for at være inkluderet i meningsskabende fællesskaber

På en måde kan man sige, at lederens fornemmeste opgave er at skabe mening og undgå at demotivere medarbejderne.

Fremtidens medarbejdere skal frisættes

De ændrede vilkår med den øgede kompleksitet i vores viden og organisationer samt den nye arbejdskultur med identitet knyttet stærkere og mere direkte til arbejdet og den enkeltes faglighed udfordrer i høj grad vores traditionelle organisationer, vores fastlåste hierarkier og den oprindelige ledelseskultur.

Frisæt medarbejderne

Jeg tror, at en frisættende kultur er den eneste mulighed for at imødekomme ovenstående præmisser. Ved at frisætte medarbejderne og skabe en smidig organisering omkring deres opgaveløsning, kan organisationerne få løst deres komplekse opgaver på en ordentlig måde og forløse den enkelte medarbejders potentiale. Og ved at arbejde med frisættende ledelse kan man forløse medarbejderens iboende motivation.

I min hverdag i Promentum arbejder jeg konstant på at skabe en frisættende organisation og formålet er:

  • at frisætte medarbejderne ift. deres faglige arbejde
  • at understøtte medarbejderens åbenhed mod verden, mod ny viden og nye vidensmiljøer
  • at sikre en optimal grad af organisatorisk agilitet, som understøtter den faglige netværksorganisering
  • at skabe en meningsfuld hverdag med tydelig sammenhæng mellem opgaver og organisationens overordnede formål
  • at skabe en konstruktiv samarbejdskultur – både internt og i mødet med omverdenen.

Arbejdet med frisættelse er meget komplekst, og jo mere jeg arbejder med det, desto mere oplever jeg, at frisættelsen rummer to helt grundlæggende og meget udfordrende paradokser:

  • Frisættelse kræver en klar struktur og faste rammer
  • Frisættelse kan kun lykkes høj grad af inklusion og tilhør

Hvad vil det sige af være fri?

Når jeg bruger begreberne frisættelse, frisæt og fri, er det nok vigtigt at forholde sig til, hvad det vil sige at være ”fri”.

I et moderne hverdagssprog forstås fri ofte som ”fri fra” – en selvrealiserende fri fugl, der ingen forpligtelser har over for nogen.

Men det er en misforstået tolkning af ordet fri.

Den oprindelige betydning af fri knytter sig til ordet ”frænde”, som er et gammelt ord for klanmedlem, og fordi frænden var beskyttet af klanen, var det at være frænde det samme som at være fri. Fri fordi fælleskabet havde ens ryg.

Men kan således kun være fri, hvis man er en del af et fællesskab, da det er fællesskabet, der sætter dig fri. Og det er en gensidig frihed, fordi fælleskabet også forpligter dig til at sætte den anden fri.

En frisættende organisation og en frisættende leder skal således formå at skabe et stærkt og forpligtende fællesskab, der evner af sætte medlemmerne fri. Og samtidig sørge for, at man i fællesskabet har hinandens ryg.

Frisættelse kræver høj grad af selvledelse

Frisætter man medarbejderne kræver det, at den enkelte medarbejder har en høj grad af modenhed ift. selvledelse.

Selvledelse, ikke forstået som ”gå ud og realiser dig selv”, men som ”her er rammerne, udfold dit potentiale til fællesskabets bedste”.

Frisættelsen fordrer således, at den enkelte medarbejder har en modenhed, der sætter dem i stand til at frigøre sig fra egeninteresser og i stedet arbejde for fællesskabets bedst.

Omvendt er det også vigtigt, at den frisættende organisation ikke efterlader medarbejderen ensom og alene på herrens mark ift. håndtering af kompleksiteten.

En frisættende organisation kræver rammer og ledelse.

Den frisættende organisation

Du kan ikke succesfuldt frisætte dine medarbejdere uden klare rammer og roller, en klar forventningsafstemning og et stærkt fællesskab. Hvis disse elementer ikke er på plads, bliver organisationen ineffektiv, og der er fare for, at fællesskabet vender opmærksomheden indad og fokuserer på sig selv og egne magtstrukturer.

Produktet bliver, at organisationen kun kan levere noget, der svarer til mindste fællesnævner. Det handler om at skabe en organisation, hvori samspillet mellem medarbejderne er et plussumsspil.

Du skal som frisættende organisation balancere struktur, rollerne og frisættelsen. Præcis som vi også konstant forsøger at balancere det i vores samfund. Vi har demokrati, lovgivning, skrevne og uskrevne og regler, roller (f.eks. lærere, politi og sundhedsfolk) – for at vi kan leve et godt liv som frie mennesker.

Struktur og rammer beskytter og styrker fællesskabet/samfundet og gør det i stand til at frisætte os.

Derfor er den frisættende organisation heller ikke en hierarkiløs organisation, men derimod kendetegnet ved:

  • Et klart hierarki – med meget klare og forventningsafstemte roller
  • At vigtige faglige beslutninger tages af de fagligt mest kompetente – fagmedarbejderne
  • At strukturen er åbnet op og gjort mere smidig – og at der ad hoc etableres vidensnetværk omkring komplekse opgaver
  • At have en klar og meningsskabende fælles mission
  • Et værdifællesskab, hvor de fælles værdier er gjort aktive og bruges til at guide og skabe rammen for den enkelte medarbejder.

Hvordan etablerer du en frisættende organisation

Som tidligere nævnt arbejder vi på at etablere en frisættende organisation i Promentum.

Vi er langt fra i mål endnu, men ud fra de erfaringer vi allerede har gjort os, har jeg identificeret nogle vigtige fokusområder, som, jeg mener, er afgørende at arbejde med i forbindelse med etableringen af en frisættende organisation. Jeg har inddelt fokusområderne i 6 overskrifter med dertilhørende underfokusområder:

  1. Psykologisk tryghed
    • Gensidig tillid
    • Fejlkultur
  2. Samarbejde
    • Flow
  3. Ledelse
    • Brug organisationens værdier aktivt
    • Styrk medarbejdernes oplevelse af inklusion
    • Sørg for nærhed i relationerne
  4. Kultur
    • Åbenhed
    • Relationel kapacitet
    • Meningsskabende fælles mission
    • “Ja, og”-kultur
  5. Organisation
    • Klare roller og ansvar
    • Afbureaukratiser beslutningsprocesser
    • Faste teams
    • Smidig og dynamisk faglige organisering
  6. Omverden
    • Identitet
    • Employee Advocacy
    • Åbenhed og netværk
    • Læring

Oversigten er sikkert ikke fyldestgørende endnu, men rummer vigtige elementer, som du som leder skal have særligt fokus på. Jeg vil i det efterfølgende kort forsøge at uddybe hvert enkelt fokusområde.

1. Psykologisk tryghed

Det er helt afgørende for Den frisættende organisation, at der er meget høj grad af psykologisk tryghed. Uden psykologisk tryghed vil din frisættelse mislykkes. Derfor er det vigtigt, at du arbejder med at skabe tillid og en konstruktiv fejlkultur.

Gensidig tillid
Det er min oplevelse, at gensidig tillid nok er det mest afgørende element i fundamentet for en frisættende kultur. Og tillid er også afgørende for følelsen af psykologisk tryghed. Alt andet er underordnet, hvis der ikke er gensidig tillid mellem leder og medarbejder  samt mellem de enkelte medarbejdere. Det betyder ikke, at man nødvendigvis vil lykkes med en hensigtsmæssig frisættelse af sine medarbejdere, bare fordi der er en tillidsfuld relation – det kræver meget mere. Men uden tillid ingen konstruktiv frisættelse.

Manglende tillid – altså mistillid – skaber alt for meget støj og usikkerhed. Begge veje: ”Har han styr på det? Har hun en skjult dagsorden? Bliver jeg bakket op, hvis jeg mislykkes? Kan hun egentlig lide mig? Kan jeg nu også stole på det?” Osv.

Som leder skal du huske, at gensidig tillid går begge veje. Det handler både om din tillid til din medarbejder, men i lige så høj grad om dennes tillid til dig. Frisættende ledelse udøves i samspillet mellem dig og den enkelte medarbejder. Og din ledelse er din påvirkninger af jeres samspil.

Som leder skal du være opmærksom på, at du ikke kan forandre andre. Det giver fx ikke mening at sige: ”Fra nu af skal du have tillid til mig…”

Men du kan ændre dine påvirkninger og dermed ændre jeres samspil. På den måde starter etableringen af tillidsfulde relationer til dine medarbejdere hos dig selv.

Heldigvis er det således, at følelser smitter.

Så hvis du arbejder med at styrke din egen tillid til medarbejderne og møder dem tillidsfuldt, er det langt mere sandsynligt, at du vil lykkes med at få skabt en gensidig tillidsfuld relation.

Fejlkultur
Det er min erfaring, at psykologisk tryghed kræver en grundlæggende faglig tryghed hos den enkelte medarbejder. Og denne kan ikke skabes i en nulfejlskultur.

konstruktiv fejlkultur

I en typisk nulfejlskultur har vi alt for travlt med at sikre vores egen bagdel, kontrollere andre og pege på den ansvarlige, når noget er gået galt. Og i sådan en samarbejdskultur kan der ikke opnås flow.

Vi må således, som frisættende ledere, forsøge at fremelske en kultur, hvor det er mere ok at fejle. Hvor fejl kan bruges konstruktivt til at skabe læring

2. Samarbejde

Når du frisætter dine medarbejdere og din organisation, bliver evnen til ad hoc at etablere konstruktive samarbejdsnetværk helt afgørende. Som leder, skal du kunne understøtte, at samarbejdet så ofte som muligt kommer i flow

Flow
For at forløse den enkelte medarbejder potentiale og forløse potentialet i de faglige ad hoc-netværk, skal du arbejde på at få skabt flow i medarbejdernes arbejde.

Og det er min oplevelse, at du skaber flow ved at sikre følgende 5 elementer, hvor du:

  1. Hjælper dem med skabe klare mål
  2. Giver dem høj grad af autonomi
  3. Sørger for, at medarbejderne, som minimum i perioder, kan give opgaverne fuld opmærksomhed
  4. Skaber en konstruktiv fejlkultur
  5. Skaber rum for improvisation

3. Ledelse

I en frisættende organisation er din ledelse også vigtig. Uden klar ledelse kulsejler den frisættende organisation. Men din ledelse ændrer karakter i den frisættende organisation. Den bliver mindre faglig og langt mere værdibåret og visionær/strategisk. Samtidigt med, at det personlige lederskab og evnen til at få medarbejderne til at føle inklusion og tilhør bliver vigtigere.

Brug organisationens værdier aktivt
Rigtig mange organisationer har kørt diverse værdiafklaringsprocesser og fundet frem til netop deres helt særlige værdier. Desværre er der mange steder, hvor de herefter sætter et flueben og går videre med noget andet. Det er synd, for der er virkelig meget godt at hente ved rent faktisk at bruge organisationens værdier aktivt.

Værdierne er der allerede. Som leder lærer du at aflæse dem og arbejde på, at de kommer endnu mere ud at leve i hverdagen. Som organisation skal man sørge for, at værdierne rent faktisk afspejler sig i hverdagen og i organisationens kultur, handlinger og prioriteringer. I alt hvad I gør. Ellers er de intet værd.

Får du derimod gjort organisationens værdier aktive, kan de blive et vigtigt element i styrkelsen af fællesskabet. Desuden fungerer værdierne som vigtige guidelines for medarbejderne i en frisættende organisation, og de indgår som en afgørende ramme (sammen med den fælles mission) ift. medarbejdernes faglige beslutninger og prioriteringer.

Arbejd med at styrke den enkelte medarbejders oplevelse af inklusion og tilhør
I det øjeblik du afbureaukratiserer jeres hverdag, nedbryder hierarkiet omkring faglige beslutninger og frisætter dine medarbejdere, skaber du et voldsomt øget behov for at arbejde fokuseret med den enkelte medarbejders oplevelse af inklusion.

Hvis du skal lykkes med frisættende ledelse, skal du have skabt følelsen hos den enkelte af at høre til og have samlet dine medarbejdere omkring en fælles meningsskabende vision. Du skal skabe følelsen af et ”vi” – og at ”vi” arbejder mod et fælles mål. Alternativt risikerer du, at hverdagen får karakter af selvledelse, hvor den enkelte isolerer sig om sin egen opgaveløsning, mangler fælles retning og frustreres over manglende tilhør.

Manglende oplevelse af at høre til vil ofte fylde meget hos den enkelte og skabe øget følsomhed ift. inklusionstemaet: ”Er jeg inde eller ude?”, hvilket vil begrænse medarbejderens oplevelse af anerkendelse og i sidste ende hindre frisættelsen. For frisættelsen kræver tryghed og tillid.

Sørg for en passende nærhed i din relation til den enkelte medarbejder
Frisættende ledelse betyder typisk, at du er længere fra dine medarbejderes opgaver og hverdag. Og afstanden gør, at du skal være ekstra opmærksom på, om du får dækket behovet for nærhed hos den enkelte medarbejder.

Lad aldrig den enkelte medarbejder komme for ”langt væk”. Hold kontakten og vær nærværende og interesseret i dine medarbejdere. Og forsøg at forstå den enkeltes behov for personlig intimitet og nærhed – og match det så vidt muligt. Alternativt risikerer du, at den enkelte ikke føler sig anerkendt og tryg i relationerne på arbejdet, hvilket vil hindre frisættelsen.

4. Kultur

At etablere den frisættende organisation kræver en ret stor kulturændring. Frisættelsen kræver at nogle helt bestemte elementer indarbejdes i kulturen

Åbenhed
Åbenhed er et helt grundlæggende element i den frisættende organisation. Som tidligere nævnt dækker skal åbenhed forstås som åbenheden mod ny viden og nye samarbejdspartnere – både internt i organisationen og ift. omverdenen.

Men åbenhed kendetegner også samarbejdskulturen i Den frisættende organisation. Uden åbenhed kan de faglige netværk ikke fungere. Uden åbenhed, kan der ikke bringes synergi i videndelingen, og man får svært ved at skabe læring.

Relationel kapacitet
Du skal som leder arbejde målrettet med organisationens relationelle kapacitet. Herigennem skal du styrke organisationens evne til at skabe synergi i det faglige arbejde på tværs af faglige og organisatoriske skel og på tværs af de formelle hierarkier.

En klar og meningsskabende fælles mission
Noget af det mest retningsskabende i en frisættende kultur er en klar og meningsskabende fælles mission. Den skal fungere som fyrtårnet, der lyser i natten og sikrer, at skibene ikke kommer ud af kurs.

I frisættelsen frigør lederen medarbejderne ift. en detaljefokuseret faglig ledelse. Frigørelsen hindrer således lederen i at være retningsgivende i den enkelte medarbejders faglige arbejde. Og derfor er det vigtigt, at den fælles mission kan skabe mening og retning i medarbejderens hverdag.Meningsskabende fælles mission

Jeg hørte engang om en rengøringsassistent på et hospital, der blev spurgt om, hvad han lavede i sit arbejde. Han svarede, at han ”reddede liv”. Umiddelbart et uventet svar, men et super godt eksempel på vigtigheden af en klar og meningsskabende fælles mission. Da hospitalets overordnede mission både er meningsskabende og retningsgivende på alle niveauer, kan rengøringsassistenten pludselig se sig selv arbejde for et meningsfuldt formål – og da flere patienter dør på hospitaler pga. hygiejneproblemer, er hans arbejde også vigtigt ift. missionen.

En stærk og fælles meningsskabende mission styrker derfor i den grad fællesskabet.

”Ja, og”-kultur
En frisættende organisation har det der kaldes en ”ja, og”-kultur. Det vil sige, at vi møder den andens idéer positivt og bygger ovenpå.

Forskning viser, at grupper, der er gennemsyrede af en ”Ja, og”-kultur og har en positivitetskvotient på 3:1 eller derover (positive ting fylder 3 gange så meget som negative ting), er langt de mest succesfulde og vinder på stort set alle parametre ift. at være produktive.

Bærende idéer

I dit arbejde med at frisætte skal du arbejde med at løfte positivitetskvotienten organisationen ved at skabe en ”Ja, og”-kultur, hvor fagspecialisterne (og alle andre) naturligt bygger ovenpå og videre på hinandens idéer, og hvor vi må bruge hinandens faglighed og energi på at sikre en positiv fremdrift i opgaveløsningen.

5. Organisation

Igennem århundreder har vi haft mere eller mindre samme ledelseskultur, hvor både lederrollen og medarbejderrollen har været ret klart defineret og rollerne er meget fastlåste i de flestes hoveder. Den frisættende organisation er et klart brud på den traditionelle organisation og ændringen kræver, at du som leder er meget klar mht. roller, ansvar, metoder, struktur og forventninger i det nye.

Klare roller og ansvar
Et af målene med frisættende ledelse er at lade medarbejderne tage relevante faglige beslutninger. Det er med til at skabe fagligt kvalificerede beslutninger og samtidig skabe motivation gennem bedre mulighed for faglig udfoldelse. Hvis dette lykkes, vil det i høj grad tilfredsstille medarbejdernes behov for indflydelse. Men frisættelsen kræver helt afstemte forventninger ift. roller og ansvar. Uklarhed vil begrænse medarbejderens mod til at tage initiativ og kan medføre, at du ender med at begrænse frisættelsen med kontrol og detailstyring.

Start med, at I i ledelsen bliver meget præcise på hvilke beslutninger, der er ledelsesbeslutninger og hvilke, der er fagbeslutninger. Giv herefter medarbejderne det reelle ansvar for alle fagbeslutninger.

Lav en klar ansvarsfordeling på alle områder, således at alle ved hvem, der tager hvilke beslutninger. 

Afbureaukratisering af beslutningsprocesser
Den frisættende organisation skal kunne agere hurtigt og smidigt. Derfor er der behov for, at du som leder arbejder målrettet med at få afbureaukratiseret beslutningsprocesserne.

Gør beslutningsprocesserne så korte og ukomplicerede som overhovedet muligt.

Sørg for, at alle har tilhørsforhold til et fast team
I det øjeblik du frisætter dine medarbejdere i hverdagen og ift. deres faglige arbejde/beslutninger, mister du den naturlige kontakt, som den normale faglige beslutningsproces ellers sikrer. Frisættelsen gør det således ekstra vigtigt, at den enkelte medarbejder får et ”hjemme”-team, hvor en teamleder kan sikre oplevelsen af tilhør og inklusion.

I den frisættende organisation er de faste teams således mere en interpersonel og psykologisk foranstaltning, der skal sikre mental sundhed og psykologisk tryghed hos den enkelte medarbejder.

Gør den faglige organisering mere smidig og dynamisk
I den frisættende organisation udfolder fagligheden sig i højere grad i ad hoc-organiserede faglige netværk, der løbende sammensættes af fagspecialisterne selv ud fra aktuelle behov for faglig og tværfaglig viden.

De ad hoc-faglige netværk har stor autonomi og vil ofte både være tværorganisatoriske og grænseoverskridende ud mod omverdenen.

6. Omverden

Den frisættende organisation kan ikke eksistere som et lukket univers. Hele grundtanken med frisættelsen er, at vi forløser medarbejdernes viden og faglighed ved at åbne op. Åbne op for tværfaglige og tværorganisatoriske vidensnetværk – og derfor er det også helt afgørende, at vi også åbner den frisættende organisation op mod omverdenen.

Hvis du foretager åbningen mod omverdenen klogt, kan den også have en positiv effekt og styrke organisationens og den enkelte medarbejders identitet. Den frisættende organisations ageren ift. omverdenen kan således blive et aktivt ledelsesværktøj ift. at styrke de interne frisættelsesprocesser

Identitet
En klar organisationsidentitet er afgørende ift. at etablere Den frisættende organisation, da identiteten er med til at styrke fællesskabet og skabe den nødvendige sammenhængskraft.

Identiteten skabes gennem organisationens værdier, mission og kernefortælling.

Et aktivt brandingarbejde ift. at formidle identiteten til omverdenen er med til at styrke sammenhængskraften internt. Derudover understøtter den samtidig den enkelte medarbejders følelse og oplevelse af organisationen som et meningsskabende fællesskab.

Employee advocacy
I brandingen af organisationens identitet, er medarbejdernes egen kommunikation vigtig. Mennesker relaterer sig til mennesker og ikke organisationer. Så medarbejdernes egne fortællinger og opdateringer på sociale medier vedr. deres arbejde, deres faglighed osv., kan bruges til at styrke organisationens identitet og samtidig styrke den enkelte medarbejders faglige identitet og stolthed over at være en del af et meningsfuldt fællesskab.

Åbenhed og netværk
Den frisættende organisations evne til at åbne sig mod ny viden, nye muligheder og andre fagligheder er afgørende ift. at kunne håndtere den stigende videnskompleksitet – både internt i organisationen og ud mod omverdenen.

Som leder skal du derfor arbejde målrettet på at åbne organisationen, fagligheden og medarbejderne ud mod omverdenen.

Den frisættende organisation har ikke præcise og afgrænsede rammer ud mod omverdenen. Den tilbyder sin viden til andre og inviterer omverdenen ind til samarbejde og netværk.

Læring
Evnen til lære er afgørende for den frisættende organisation. Som leder skal du sørge for, at I får organiseret jer på en måde, hvor I er gode til løbende at evaluere og sikre læring af jeres tværfaglige opgaveløsning, faglig netværk osv.

Arbejd på at skabe en lærende organisation.

Den frisættende leders kompetencer

Ovenstående elementer stiller meget store krav til den frisættende leder.

Du skal turde bryde med de traditionelle leder-/medarbejderroller og frisætte dine specialister. Det skal du gøre ved at skabe rammerne for, at dine specialister kan dyrke og udfolde deres viden og ekspertiser ordentligt.

Du skal gøre dem til faglige beslutningstagere, udvise tillid og motivere dem til at turde tage de svære faglige beslutninger. Og du skal tage skraldet, når det af og til går galt.

Min erfaring er, at den frisættende leder skal evne at:

  • slippe den faglige kontrol
  • nedbryde hierarkiet i forbindelse med opgaveløsningen, skabe en ny rollefordeling og lægge fagligt ansvar ud til medarbejderne
  • være visionær og skabe overordnet mening i den enkelte medarbejders arbejde
  • skabe åbenhed og smidighed i organiseringen – så samarbejdet med relevante faglige interessenter foregår langt mere ad hoc
  • arbejde med ad hoc faglige netværk på en måde, hvor de kan udvikle reelt ejerskab til de faglige løsninger – og tør tage ansvar
  • skabe en kultur, der understøtter improvisation
  • skabe tillid, tryghed og konstruktive relationer
  • skabe en oplevelse hos den enkelte medarbejder af at høre til

Det første skridt mod en frisættende kultur – tages af ledelsen

Er du en del af en ledergruppe, bør I sammen afklare, hvad etableringen af en frisættende organisation helt konkret vil kræve i jeres hverdag.

Hvad kan/skal I helt konkret gøre for at få frisat medarbejdernes potentiale og udfoldet deres faglige kompetencer? Hvordan kan jeres ledelse bedst understøtte, at medarbejderne selv kan tage afgørende faglige beslutninger – og at de tør gøre det på trods af risikoen for at fejle?

Som ledelse skal I forholde jer til, hvordan I får etableret en organisation, hvor medarbejderne selv organiserer sig i nødvendige faglige netværk – ad hoc efter opgavernes behov. Og I skal forholde jer til, hvordan I kan skabe en hverdag, hvor medarbejderne er fagligt frisatte, men samtidig er i trygge rammer og får dækket deres behov for tilhør og nære relationer.

Afsluttende kommentarer

Jeg håber, at denne artikel har givet dig mod på at arbejde videre med etableringen af en frisættende organisation, og at du vil kaste dig ud i frisættende ledelse af dine medarbejdere.

Her i Promentum har vi arbejdet med at etablere en frisættende organisation gennem en årrække. Det har på ingen måde været uden udfordringer, men vi begynder helt klart at kunne mærke styrken og fordelene ved Den frisættende organisation.

Hvis du har spørgsmål eller vil høre mere, er du velkommen til at ringe mig – jeg deler gerne erfaringer og sparrer gerne på din/jeres proces.

Held og lykke med frisættelsen af din organisation og af dine medarbejdere.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.