Viden

fra os til dig

Forandringslederen skal kunne rumme angsten og være bølgebryder

Kasper Nøraa / [email protected]

Vores dygtige konsulent, Andreas Lindemann, har netop færdiggjort sin MPO (Master i Organisationspsykologi). Vi har taget en kort snak med ham om, hvad det går ud på og hvilke råd han vil give andre, der arbejder med forandringsledelse. Og vi starter med hans råd:

Andreas’ 3 råd til lederen i en forandringsproces

  • Du skal acceptere og rumme angsten, og så skal du give plads til den – for den vil være der hos mange af dine medarbejdere.
  • Du skal finde ud af, hvor stor forandringen er for dem, der skal forandre sig. For nogle er forandringen stor, for andre kan den være lille. Og det har stor betydning.
  • Du skal være bølgerbryder – ud fra din viden om, hvor stor angsten og forandringen er, skal du dosere forandringen i de rette størrelser.

“Grundlæggende handler organisationspsykologi om at undersøge de bevidste og de ubevidste processer og dynamikker i organisationers arbejde med at skabe resultater. Nogle af dem er hensigtsmæssige for at skabe resultater, mens andre ikke er det. Det betyder også at vi kigger på det hele menneske. Det menneske, der går på arbejde, har holdninger og følelser.

Vi har hver især et indre liv og nogle forestillinger om os selv og andre. De forestillinger betyder meget for, hvordan vi oplever og indgår i gruppedynamikker på arbejdspladsen. Inden for organisationspsykologien opererer man med to niveauer: det der foregår over overfladen og det der foregår under overfladen.

Det over overfladen er det rationelle plan. Det er f.eks. på dette plan man planlægger, hvordan man kommer fra A til B. Hvis man er projektleder, så foregår der rigtig meget her.

Organisationspsykologien siger, at vi skal blive ved med at bevæge os på det rationelle plan, men samtidig skal vi være opmærksomme på alt det, der foregår under overfladen, på det niveau hvor vi både bevidst og ubevidst forholder os til os selv og hinanden.

Så organisationspsykologiens kerneområde er faktisk samspillet mellem det, der sker over overfladen og det under overfladen. Det er samspillet mellem det rationelle og det irrationelle.”

Nysgerrig på gruppedynamikken

Interessen for organisationspsykologi er kommet af Andreas’ mange år som konsulent, hvor han bl.a. har observeret, hvordan mennesker indgår i grupper, og hvilke dynamikker, der opstår i de grupper.

“Jeg har i mit arbejde som konsulent været med i rigtig mange gruppeprocesser. Jeg har set teams, projektgrupper og ledergrupper sammen og ofte oplevet, at der bliver talt om alt det, man burde gøre, men hvor der bare ikke er nogen, der gør noget  af det. 

Tit og ofte har folk rigtig gode bud på, hvad der skal gøres, og de er gode til at sætte ord på det. Det kan være, at nogle opgaverskal eksekveres hurtigere eller der skal opnås konsensus om noget konkret eller at kommunikationen skal være mere ensartet.

I sådanne tilfælde er det jo hammerinteressant at se på, hvad det er, der holder folk tilbage fra rent faktisk at gøre de ting, som de helt tydeligt har en holdning til kan få dem videre. At se på samspillet mellem det rationelle og det irrationelle og mellem individet og gruppen.
Det er de mekanismer, som jeg synes er vanvittig spændende.”

Freud og psykoanalysen

Andreas er uddannet i statskundskab, og indenfor samfundsvidenskab beskæftiger man sig meget med at finde nogle årsagsforklaringer. Det er ikke organisationspsykologiens kerneinteresse. Her er man mere interesseret i at undersøge, hvilke mønstre og processer der er på spil. Derfor er begrebet “at undersøge” helt centralt.

“Den master, jeg har taget, er baseret på et psykodynamisk fundament og trækker tråde tilbage til Freud, og på den måde tager man elementer af psykoanalyse ind i organisationen. Helt konkret så har man fokus på at undersøge de underliggende mekanismer, der får os til at handle, som vi gør. 

Det betyder ikke, at vi alle sammen skal ligge på en divan, mens vi skal spore os ind på, om vores adfærd bunder i, at vi har siddet på kold potte. Det psykoanalytiske element ligger mere i, at vi skal gøre det ubevidste bevidst, og vi skal finde ud af, hvilke mønstre der går igen i den måde vi er sammen med andre på. “

Et klassisk eksempel

Ved at sætte spot på de ubevidste mønstre, så bliver man bevidst om dem, og man kan nemmere regulere dem, hvis det er nødvendigt. Et mønster, som Andreas tit støder på hos ledere, er et, der er med til at fastholde dem i lederrollen. Og det er ikke altid hensigtsmæssigt. 

Jeg hører tit ledere sige, at det er svært at uddelegere, fordi der ikke er nogen, der tager teten. Det er jo et problem, men nogle gange skyldes det faktisk ubevidste mønstre hos lederen selv, som vedkommende måske ikke er opmærksom på. 

Et typisk ledermønster er f.eks., at man tager lederrollen på sig i rigtig mange sammenhænge. Det vil, lidt karikeret sagt, betyde, at, hvis man er vant til at have lederrollen, så er man også vant til at træffe beslutninger, og når man træffer beslutninger, så begynder folk at henvende sig til en, når der skal træffes beslutninger. Det kan blive helt selvforstærkende, og man bliver på den måde fastholdt i en position, hvor det er svært at få folk til selv at tage ansvar. I sådanne situationer kan det være ret vigtigt at få kastet lys på disse mønstre, så man kan ændre dem”.

Forandringer tager tid

Vil man ændre sine mønstre og sin adfærd er det dog vigtigt, at man giver det tid. For det tager nemlig tid.

“Det er typisk ikke noget man fikser på halvanden time.  Når man bliver bevidst om noget, man gerne vil ændre, vil man også ofte gerne have at det sker med det samme.
Alle erfaringer fortæller os dog, at det tager virkelig lang tid at ændre på vores indgroede mønstre og adfærd.

Det er selvfølgelig ikke så besnærende et budskab, hvis man gerne vil opnå noget, men det er utrolig vigtigt at være bevidst om. 
Det er et kontinuerligt arbejde at ændre på sin adfærd og derigennem opnå forandringer.”

Lederen som bølgebryder

Med forandringer følger ofte en grad af angst, særligt for visse medarbejdere i organisationerne.

Bevægelsen fra det kendte til det ukendte, som forandringprocesser i bund og grund er, kan medføre en form for tab for nogen, og det tab kan manifestere sig som modstand mod forandringer. I sådanne situationer har lederen en vigtig rolle.

“I min afhandling brugte jeg en metafor, som jeg kaldte “lederen som bølgebryder”. Den skal forstås sådan, at hvis vi ser forandringer i en organisation, som bølger der ruller ind over medarbejderne, så har lederen en vigtig rolle i at bryde forandringerne op i mindre bidder, der passer til de enkelte medarbejdere, så de ikke bliver væltet omkuld. Omvendt er der også situationer, hvor forandringer godt kan tåle at komme i større portioner. 

For at lederen skal kunne dosere ordentligt, ligger der et arbejde i at finde ud af, hvor stor forandringen er for dem, der skal forandre sig. Her kommer kernebegrebet “at undersøge” igen ind i billedet, for det er den indre verden, der er i spil. Så man skal simpelthen finde ud af, hvordan medarbejderne oplever de kommende forandringer.”

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.