Facilitering af dysfunktioner

Når du har det som anden på søen, der skal bevare roen på overfladen, men i det indre pisker som forbandet for at sikre et godt udbytte af det, som I er samlet om. Den følelse af at være fanget i en situation eller et spil, som handler om meget mere end blot det møde eller den proces, du nu engang er blevet sat i spidsen for at planlægge og styre jer godt igennem.  

I den ideelle verden spiller alt, når bare du har planlagt din proces eller dit møde godt. Lagt en plan for før, under og efter. Når du har fulgt facilitatorens dyder og har en klar ide om, hvad det præcise formål med mødet eller processen er samt, hvad I som minimum skal gå derfra med. Når du har tænkt metoder og processer målrettet igennem og styrer slagets gang efter den køreplan, du har lagt i din drejebog med øje for deltagerne på mødet. Drejebogen – din planlagte rute gennem processen. Den er guld værd. Og vigtig for at sikre så god en proces som muligt. Imidlertid opstår der somme tider en uforudset forhindring på vejen. En eller flere deltagere, der highjacker processen. Det uforudsete spænder ben. Og hvad gør du så?  

Dysfunktioner – hvad er det? 

Lad os lige slå fast. Dysfunktioner er ikke blot krusninger på overfladen. Forskellige holdninger, der testes af eller almindelig træthed eller træghed hos dine deltagere. Når vi her taler om dysfunktioner, er det, når du oplever, at en eller flere deltagere skaber så meget uro i processen, at der er fare for, at det kommer til at påvirke udbyttet for jer alle. Dysfunktioner er adfærd, som bevidst eller ubevidst er et udtryk for utilfredshed med processens indhold, form eller facilitering. Ofte kan du se dysfunktioner som et symptom, der camouflerer den egentlige underliggende årsag.  

 Eksempler på det kan være: 

• En eller flere deltagere starter med at udfordre selve indholdet eller processen for mødet. Den/de vil hellere tale om noget helt andet og fylder vedvarende tydeligt i rummet. 
• Når din autoritet som facilitator bliver tydeligt og åbent udfordret gentagne gange. 
• Når deltagerne er i konflikt med hinanden og dette fylder uhensigtsmæssigt meget – fx er mere optagede af personlig vinding end det fælles udbytte og nysgerrigheden på, hvordan de kommer godt videre sammen.  
• Mødedeltagere, der kommer for sent og går tidligt eller går ind og ud af mødet – uden først at have varslet, hvorfor. 
• Når computeren tager opmærksomheden med besvarelse af mails, opgaveløsning eller andet og den synligt manglende opmærksomhed på det, som man er indkaldt til, skaber støj hos de øvrige deltagere. 

Jo mere garvet du er, desto nemmere bliver det at håndtere de frustrationer, som dysfunktioner typisk er et udtryk for. Men at stå i situationen, hvor bagkataloget af tips og tricks til håndtering ikke er opbygget, er ikke bare svært. Det kan for mange også være ubehageligt og noget, som man mest af alt har lyst til at flygte fra. Her er det værd at huske, at en mødedeltager, kursist eller anden deltager i en proces typisk fra deres ståsted har en god grund til at reagere, som de gør. De færreste – om nogen – stiller sig på bagbenene for at se, om de kan hyle dig ud af den. Blot for at lave rav i den. Dem, som jeg møder kan være med til at skabe sværere vilkår for min facilitering, men det er typisk med udgangspunkt i frustrationer. Selv i de sværest udfordrede grupper vil langt de fleste blot gerne løfte deres opgaver på bedst mulig vis. Men de gider ikke at spilde deres tid, og de vil altid gerne tages alvorligt. Og er frustrationerne først store, er der en tendens til tunnelsyn. Til at lede efter det, der bekræfter den forestilling, frygt eller frustration, som allerede er til stede før mødet eller processen overhovedet er startet. Her kommer dysfunktioner til at spænde ben for det potentiale, der ligger i at fokusere mere på fælles interesser og mindre på alle uenighederne.  

Tre grundregler til håndtering af dysfunktioner

Så hvad gør du som facilitator for at håndtere situationerne konstruktivt? Det første er naturligt: Du gør noget! Om du kan lide konflikten eller ej, må du under ingen omstændigheder sidde den overhørig. Det gør ondt værre. Du kan se det lidt som en tretrinsraket: 

1. Forebyg gennem analyse og planlægning 
2. Slå radarspottet til og hav øje for de små tegn 
3. Håndtér situationen – gør noget ved det! 

Forebyg dysfunktioner gennem analyse og planlægning 

En af dyderne i facilitering er planlægningen. Her er metoder som IDOART, designstjernen og drejebogen vigtige redskaber. Udover at planlægge efter den bedst mulige proces for det ønskede udbytte, er det altid en god idé at tænke i, hvem deltagerne for mødet eller processen er. Hvad kommer de med? Har de betænkeligheder? Er der grupper i gruppen, der ser forskelligt på sagen? Er der en historik, du skal være opmærksom på? Og så videre. Det har vi nogle gange mulighed for. Andre gange må vi gribe nogle af de situationer, som vi ved kan skabe støj. Tænk her i “hvis” og ”så”-scenarier. For eksempel:  

• Hvis der er en deltager, der er tydeligt vred eller frustreret, så spørger jeg først ind til frustrationen (udvider interesse/empati for frustrationen) – og eventuelt, hvad ville skabe bedre værdi for vedkommende. Hvis det ikke virker, siger jeg aktivt: Jeg lukker diskussionen her, men lad os vende det i pausen.  
• Hvis processen ikke giver mening for dele af deltagerne, så vil jeg henvende mig til resten af plenum og spørge: Er det et udtryk for en generel holdning, eller er der andre synspunkter i rummet? (Hensigt: At skabe et billede af, om det er en enlig svale, som skal tages alvorligt, men ikke fylde uhensigtsmæssigt meget, eller om det er generelt, og der derfor skal justeres i indholdet for dagen/mødet). Eller alternativt: Så vil jeg stå fast på, at vi prøver x for derefter at samle op på værdien. Eller: Så vil jeg bede dem to og to bruge fem minutter på at tale om, hvad der er det vigtigste for dem at få med fra processen i dag. Lade dem skrive det ned og herefter kort præsentere for resten. Intentionen er her igen at få skabt synlighed om og plads til divergerende holdninger i gruppen. Eller sikre en proces, der bidrager med det, der giver mest mening i forhold til det overordnede formål. 
• Hvis en eller flere deltagere sidder med telefonen eller computeren fremme og forstyrrer flere af de øvrige deltagere, så stiller jeg mig fysisk hen i nærheden af dem og fortsætter processen (den nonverbale hentydning til, at du har set det nogle gange nok til, at deltagere lukker ned eller undskylder og forlader lokalet for en stund). Eller så spørger jeg aktivt, om vedkommende tager noter til mødet eller har et andet vigtigt ærinde, som ikke kan vente. Ved det første vurderer jeg, om det er nok blot at orientere de øvrige deltagere. Hvis det sidste er tilfældet, så beder jeg vedkommende trække sig ud af rummet, til det er løst. Dette kan i øvrigt også forebygges ved at forventningsafstemme fra starten: Har du brug for at tage et vigtigt opkald eller få en sag ud af døren, så træd uden for rummet for en stund, så det forstyrrer mindst muligt.  

At have tænkt i “hvis” og “så”-scenarier på forhånd gør det nemmere for dig at reagere konstruktivt i en situation, hvor presset lynhurtigt kan opstå. Det er din risikoanalyse på din proces. Rammen for mødet – forventningsafstemning er den knage, der senere hjælper dig til at gribe ind.  

Slå radarspottet til og hav øje for de små tegn 

Ikke alle dysfunktioner er verbale og kommer tydeligt frem. Nogle dysfunktioner ligger og lurer under overfladen og kommer til udtryk gennem nonverbal adfærd, som kan skabe uro. Som facilitator – eller procesleder – kan du med fordel med jævne mellemrum scanne. Slå din radar til og opsnappe signalerne fra rummet og hvordan de virker på deltagerne indbyrdes. Det kræver, at du har tilrettelagt din proces, så du ikke er konstant på, men kan trække dig lidt fra processen. Fx ved, at deltagerne arbejder med et spørgsmål eller emne i mindre grupper. Observér, hvordan de indbyrdes relationer er. Får alle taletid? Lytter deltagerne til hinanden? Er der nogle, der tager al pladsen med det resultat, at andre trækker sig? Er gruppedynamikkerne hensigtsmæssige? Er der nogle, du har brug for at få skilt ad eller sammensætte på andre og mere hensigtsmæssige måder? 

Når det kommer til dysfunktioner er det alfa omega, at du har grundlæggende respekt for den oplevede virkelighed, som de enkelte deltagere af en proces eller et møde har. Du behøver ikke at give dem ret eller give efter. Du behøver blot at udvise respekt og forståelse for deres ståsted – give det lidt plads uden at lade det fylde. Har de ikke tillid til dig, eller oplever de, at du ikke lytter for at forstå, så risikerer du at gøre ondt værre.  

Til gengæld er det centralt, at du ikke lader de få obstruere for de mange. Nogle gange er det helt rigtige at være rodfæstet under pres. Om end ikke alle er lige konstruktive i adfærd eller kommunikation, så kommer dysfunktionerne typisk af en grund. 

Som dengang jeg skulle hjælpe en ledergruppe i byggebranchen med udvikling af deres projektkompetencer. En af lederne værdiger mig fra start ikke et eneste blik eller hej. Da jeg har startet processen op, rækker han resolut hånden i vejret og siger højt og tydeligt foran alle: ”Hvad ved du EGENTLIG om byggebranchen?”. Her kunne jeg have brugt tid på at forklare eller forsvare mig selv. For jeg vidste en hel del og havde arbejdet med byggeledere, projektchefer og projektledere på tværs af branchen i mange år. Det, som jeg i stedet gjorde var at identificere årsagen til spørgsmålet. Her havde jeg med en person at gøre, som havde en travl hverdag, bestemt ikke selv havde bedt om at være til stede (det havde hans chef), og som præferencemæssigt formentlig lå i et spekter, hvor resultater og faglig dygtighed var helt centrale værdier. Så det jeg gjorde var at sige: ”Tak for dit spørgsmål. Frem for, at jeg fortæller, hvad jeg ved eller redegør for det, så lad os vende det igen, når vi er halvvejs igennem dagen”. Og så gik vi i gang – jeg med en bevidsthed om, at jeg både skulle være ydmyg og lydhør overfor input fra vedkommende, men også tydeligt markere viden og holdninger, der indgød til respekt. I første pause gik jeg hen til ham og spurgte ind til hans projekter, hverdag og hvordan han oplevede indholdet af dagen indtil nu. Hensigten var at pleje relationen og blive klogere på, hvad der ville være gavnligt for lige præcis denne projektchef i forhold til det overordnede emne: At styrke projektkulturen bredt i pågældende virksomhed.   

Det, du leder efter, når du slår radaren til, er for eksempel: 

• Er der nogle, der har trukket sig fra processen? 
• Dem, der taler højest, hvordan reagerer resten af gruppen på det? 
• Er der spændinger på tværs af deltagerne? Magtkampe eller andet, du skal være opmærksom på? (kommer fx til udtryk i diskussioner, hvor det handler mere om at få ret end at lytte for at forstå den anden) 
• Hvad bliver der talt om i pauserne? Er det noget, du skal reagere på?  
• Hvad handler den dysfunktionelle adfærd om? Fortsætter det i de mindre gruppesamtaler, eller er det kun mod dig eller nogle bestemte? 
• Hvordan er det nonverbale sprog? 
• Er der behov for, at du tager individuelle dialoger, eller er dysfunktionen udtryk for noget generelt, der skal behandles i plenum? 

Hvis modstanden er meget stærk, kan det være relevant ganske enkelt at sige: ”Hvis den generelle stemning er, at det ikke giver mening, det vi arbejder med nu, så foreslår jeg, at vi stopper her og i stedet bruger anledningen til at se på, hvad der så er relevant – om noget!” 

Håndtér situationen – gør noget ved det! 

Uanset længden på den proces, du skal facilitere, er det altid givende at indlægge pauser undervejs. Pauseknappen er din go-to, hvis du er i tvivl om, hvordan du bedst kommer videre. Hvordan du skal handle i den givne situation. Er du i tvivl eller har brug for en tænkepause, så send deltagerne ud af rummet. Enten under påskud af en walk and talk – ”gå sammen to og to og reflektér/tænk over…” eller blot sige ”på med jakkerne og ud og trække lidt frisk luft, mens jeg lufter ud i rummet her. Om x minutter mødes vi igen og samler op, hvor vi slap”. Det giver dig ro til at revidere din plan eller tage en dialog med dem, der har været med til at planlægge mødet om, hvordan I kommer bedst videre. 

Ofte er det ikke de store ord og armbevægelser, der skal i brug for at håndtere den dysfunktionelle adfærd. Det er kærlig opmærksomhed, nysgerrighed og de små bitte justeringer i det, du siger og gør og arbejdet med at etablere en tillidsfuld og respektfuld relation til dem, du skal guide gennem et møde, en workshop eller noget helt tredje.  

Små nonverbale og verbale virkemidler: 

• Stil dig ved siden af dem, du gerne vil have til at stoppe med det, de gør (for eksempel sidde med telefonen eller hviske med hinanden) 
• Lad blikket flakke væk fra den ”meget talende” og begynd eventuelt også fysisk at rykke din krop mod resten af gruppen. Når du fastholder dit blik på den, der taler, fortæller du nonverbalt ”sig noget mere”. Så hvis du vil signalere ”sig noget mindre”, så skal du flytte blikket og vende kroppe lidt. 
• Hold pause og send folk ud af rummet! Det giver dig tænketid. 
• Styrk din autoritet ved at stå asynkront (du står, deltagerne sidder) og placér dig centralt i forhold til gruppen ret op og ned (som et I) med plads omkring dig. 
• Byd op til deltagelse ved at placere dig lidt mere til siden og hæld lidt med krop og hoved (som et S). Det nedtoner autoriteten.  
• Stil spørgsmål tilbage: ”Det er et godt spørgsmål. Hvad tænker I andre om det?”

Lad os tage et par eksempler: 

• Den negative mødedeltager, der giver nonverbale udtryk som suk, rysten på hovedet, slåen ud med armene eller lignende. Afhængig af din position i rummet: Henvend dig direkte ved fx at sige ”jeg fornemmer, at du ikke er helt enig Hansen. Hvad tænker du kunne være en bedre løsning?” (her handler det om at få det frem i lyset. Gøre det synligt, at du ser vedkommende, men også, at adfærden bemærkes). Alternativt kan du også fange vedkommende i en pause og venligt adressere dine observationer: ”Jeg har lagt mærke til… Hvad er det et udtryk for?”.  
• En deltager kommer gentagne gange for sent og er ukoncentreret, når vedkommende er til stede. De genererer støj for de øvrige deltagere. Tag fat i vedkommende i en pause eller efter mødet. Fortæl, hvad du har observeret og spørg så ind til den bagvedliggende årsag. Herudover er det vigtigt at lave klare aftaler fremadrettet.  
• To deltagere sidder og hvisker sammen og forstyrrer den, der er på. Stil dig hen ved siden af dem, men hold øjenkontakten med den eller dem, der har ordet. Din krop og dit blik er rettet mod dem, mens du fysisk står tæt på dem, der hvisker. Det er typisk nok til at få dem til at genoptage fokus. 
• Din autoritet som facilitator bliver udfordret eller underkendt. Nogle vil highjacke processen. Sørg for at tage scenen. Hvis de sidder, så rejs dig og op og skab derved asymmetri. Eller placér dig midt i rummet med plads omkring dig og med fysisk positur som et ”i”. Det forstærker din autoritet i rummet nonverbalt. Du kan eventuelt understrege det at fjerne ord som ”jeg tænker”, ”hvad siger I til, hvis vi..”, ”kunne det være en ide at…”, ”min plan var egentlig…” og i stedet været mere konstant: ”Det, som vi skal nu, er…”, ”jeg stopper dig her, så vi også får input fra dem, der ikke er kommet til orde endnu…”. 

Det, som du for alt i verden ikke må er at ignorere situationen, fordi det er ubehageligt eller du ikke bryder dig om det. Hellere gå hen til den deltager i pausen, du mindst har lyst til at tale med, fordi du mærker modstand for at forstå, hvad det handler om – og mest af alt for at opbygge en relation, som kan være med til at skabe gensidig forståelse.  

Du kommer langt, rigtig langt, med god forberedelse. Det er fundamentet for den gode proces. Men en gang imellem slår processen alligevel knuder, og så er det din opgave som facilitator at søge at løsne knuden, så I kan komme godt videre. Så tiden I bruger sammen, er tiden brugt værd. 

God vind derude.