Viden

fra os til dig

Få kerneopgaven til at skabe værdi i hverdagen

Christian Berg Larsen

Skaber kerneopgaven mening for dine medarbejdere? Forstår de at bidrage til det større formål i deres hverdag? Min oplevelse er, at det ofte er svært at skabe mening i kerneopgaven i de yderste led. Det sker ofte fordi den overordnede kerneopgave bliver for abstrakt for medarbejderne, og fordi den ikke bliver implementeret.

Implementer på alle niveauer i organisationen

Arbejdet med kerneopgaven foregår typisk på lederniveau. Og derfra er det ledernes eget ansvar at få arbejdet med kerneopgaven forankret hos medarbejderne. Hvis man har prøvet det før, så ved man, at det er en stor opgave at implementere ændringer i hverdagen. Det kræver konstant fokus. Det er min erfaring, at der derfor kan være brug for hjælp til et forløb omkring kerneopgaven.

”In order to act differently you have to think differently.”
Ralph Stacey, professor i ledelse.

Opgaven skal gribes anderledes an for at blive en succes. Kerneopgaven skal på dagsordenen på alle niveauer. Medarbejderne skal involveres før de ændrer adfærd – og før det overordnede fokus på kerneopgaven, når helt ud og skaber forandringer og positive effekter i hverdagen.

Arbejdet med implementering i praksis

I Promentum har vi assisteret Center for Arealer & Ejendomme (CAE) i Lyngby-Taarbæk Kommune med at sætte ord på og implementere deres kerneopgave på alle niveauer i centret. Det overordnede formål med deres projekt var at styrke fokus på kerneopgaverne blandt alle CAE’s medarbejdere.

Vi arbejdede med et stepvis tilgang fra 5 chefer, til 15 ledere, til 50 udvalgte medarbejder og til sidst involvering af +180 medarbejdere. Og vi udviklede og beskrev kerneopgaverne  sammen med medarbejderne, mens vi arbejdede med implementeringen.

CAE2Værdien bliver skabt hos medarbejderne

For at gøre kerneopgaven nærværende, skal man tage udgangspunkt i medarbejdernes egne erfaringer. Et helt konkret eksempel på implementeringen hos CAE er en workshop, vi holdt for 50 udvalgte medarbejdere: Kerneopgaven var i starten abstrakt for dem. For at gøre den konkret, bad vi dem tegne og beskrive det arbejde, de udfører til daglig. Og bagefter præsentere arbejdet for hinanden. Den øvelse skabte nogle nye samtaler, om det de gør. Og den skabte opmærksomhed og viden om de andres arbejdsopgaver. Når vi så efterfølgende relaterede deres arbejdsopgaver til kerneopgaven, så gav det god mening for dem. De opdagede, at det de laver har et fælles overordnet formål. Og de opdagede, at de små ændringer, de beslutter at lave i deres hverdag, har en effekt på fælleskabet og bidrager til centrets overordnede formål – og i sidste ende kommunens overordnede formål.

Line Steenberg, specialkonsulent i Lyngby-Taarbæk Kommune og tovholder på projektet, fortæller: ”Alle har været involveret i arbejdet med kerneopgaven – lige fra arkitekten på rådhuset til den tekniske servicemedarbejder på skolen og ham eller hende, der renholder vejene i kommunen. Til at starte med var der stor skepsis omkring projektet, men deres oplevelse var en utrolig energifyldt dag. Det vigtigst for os var ikke, at de alle kender selve formuleringen af kerneopgaven. Det væsentlige var de snakke, der opstod omkring emnet. Og resultatet blev, at nogen af de mest skeptiske nu synes, at det er mere meningsfuldt at arbejde på tværs af afdelingerne”.

Adfærd bliver ikke ændret pludseligt – det er en proces

Hvorfor gør vi, hvad vi gør? Kerneopgaven skal på dagsordenen helt ude i hverdagen. Fordi forandringen sker i de små ting. ”Forandringen sker fx, når ham der klipper hækken bliver mere opmærksom på, at han udfører en service for borgerne – og at han derfor klipper hækken på et andet tidspunkt end han plejer, fordi det er bedre for borgeren”, fortæller Line Steenberg.

Centerchef for Arealer & Ejendomme, Christian Østeraas supplerer Line: ”Det har været magtpåliggende for mig, at det at tale og definere kerneopgaven i et center med 250 medarbejdere med vidt forskellige uddannelsesmæssig baggrund og daglige funktioner og arbejdssted, blev en fælles opgave. Samtidig skulle det ikke være noget, vi i ledergruppen definerede for medarbejderne, men noget som de definerede for og med ledergruppen. Både processen og resultatet har været over al forventning. Jeg bilder mig ikke ind, at jeg kan vække enhver medarbejder midt om natten, og han/hun kan citere centrets kerneopgave. Det væsentligste for mig, er at alle har været med i en udviklings- og medarbejderskabende proces, har lært hinanden og hinandens opgaver at kende og nu har en lidt bedre forståelse for ’det store billede’ i det, vi alle laver i hverdagen.”

Arbejdet med kerneopgaven stopper ikke

Og som et sidste led i implementeringsprocessen, så er det vigtigt, at man observerer, de forandringer der sker. Fordi vi ved ikke på forhånd, hvilken betydning ændringerne får hos borgerne. Og derfor skal vi blive ved med at arbejde med kerneopgaven – med de små justeringer – så det ender med at få den effekt hos borgerne og for kommunen, som man ønsker. Eksempelvis giver det god mening at sætte kerneopgave på dagsorden på teammøderne, for på den måde at bevare et fokus på, hvad vi gør og hvorfor vi gør det!

”If we don’t change our way of thinking, we will just work harder and still fail.”
Ralph Stacey, professor i ledelse.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *