Viden

fra os til dig

Disse 3 elementer skaber fundamentet for en frisættende kultur

Mikkel Flod Storgaard / [email protected]

Som leder i Promentum, har jeg, i de 10-12 år vi har eksisteret, forsøgt at skabe en frisættende kultur. Målet er en organisation, hvor den enkelte medarbejder er frisat og derved kan udfolde sin faglighed og sit potentiale – til det fælles bedste.

De 3 elementer, der skaber fundamentet for en frisættende kultur

Det har ikke været uden udfordringer undervejs. Og min erfaring fra Promentum-rejsen er, at etableringen af en frisættende kultur kræver et bestemt fundament. Uden dette fundament, tror jeg ikke længere på, at en frisættende kultur kan fungere.
Det er min erfaring, at følgende 3 elementer er afgørende som fundament for en frisættende kultur:

  1. Gensidig tillid
  2. En klar og meningsskabende fælles mission
  3. Et klart hierarki – og forventningsafstemte lederroller

Jeg er helt med på, at disse elementer spiller sammen og ikke helt kan skilles fra hinanden i virkeligheden. Men i det følgende vil jeg kort beskrive mine refleksioner ift. de enkelte elementer.

1.  Gensidig tillid

Det er min oplevelse, at gensidig tillid nok er det mest afgørende element i fundamentet for en frisættende kultur. Alt andet er underordnet, hvis der ikke er gensidig tillid mellem leder og medarbejder – og mellem de enkelte medarbejdere. Ikke at man nødvendigvis vil lykkes med en hensigtsmæssig frisættelse af sine medarbejdere, bare fordi der er en tillidsfuld relation – det kræver meget mere. Men uden tillid ingen konstruktiv frisættelse.

Manglende tillid – mistillid – skaber alt for meget støj og usikkerhed. Begge veje. Har han styr på det? Har hun en skjult dagsorden? Bliver jeg bakket op, hvis jeg mislykkes? Kan hun egentlig lide mig? Kan jeg nu også stole på det? Osv.

Og som leder skal du huske at gensidig tillid går begge veje. Det handler både om din tillid til din medarbejder, men i lige så høj grad om dennes tillid til dig. Frisættende ledelse udøves i samspillet mellem dig og den enkelte medarbejder. Og din ledelse er din påvirkninger af jeres samspil.

Som leder skal du være opmærksom på, at du ikke kan forandre andre. Det giver fx ikke mening at sige: Fra nu af skal du have tillid til mig… Men du kan ændre dine påvirkninger og dermed ændre jeres samspil. Så etableringen af tillidsfulde relationer til dine medarbejdere starter hos dig selv.

Heldigvis er det således, at følelser smitter.

Så hvis du arbejder med og styrker din egen tillid til medarbejderne og møder dem tillidsfuldt, er det langt mere sandsynligt, at du vil lykkes med at få skabt en gensidig tillidsfuld relation.

2. En klar og meningsskabende fælles mission

En klar og meningsskabende fælles mission skal være med til at skabe retning i en frisættende kultur. Den skal fungere som fyrtårnet, der lyser i natten og sikrer at skibene ikke kommer ud af kurs.

I frisættelsen frigør lederen medarbejderne fra en detaljefokuseret faglig ledelse. Frigørelsen hindrer således lederen i at være retningsgivende i den enkelte medarbejders faglige arbejde. Og derfor er det vigtigt, at den fælles mission, kan skabe mening og retning i medarbejderens hverdag.

Jeg hørte om en rengøringsassistent på et hospital, der blev spurgt om, hvad han lavede i sit arbejde. Han svarede, at han ”redede liv”. Umiddelbart et uventet svar, men et super godt eksempel på vigtigheden af en klar og meningsskabende fælles mission. Da hospitalets overordnede mission både er meningsskabende og retningsgivende på alle niveauer, kan rengøringsassistenten pludselig se sig selv arbejde for et meningsfuldt formål – og da flere patienter dør på hospitaler pga. hygiejneproblemer, er hans arbejde også vigtigt i forhold til missionen.

Hvis vi frisætter medarbejderne og mangler en fælles mission, risikerer vi som ledere, at skabe en tilstand, hvor medarbejderen enten ikke har reel mulighed for at udfolde sit potentiale og bringe sin faglighed ordentligt i spil, fordi der mangler retning fra lederen. Eller at medarbejderen, i mangel på den fælles retning, lader egne interesser være styrende for retningen i sit faglige arbejde.

I begge tilfældet vil produktet være, at medarbejderen bliver mindre værdiskabende i forhold til det fælles bedste.

3. Et klart hierarki – og forventningsafstemte lederroller

Uden klare roller og et velfungerende hierarki, vil den frisættende kultur ikke kunne fungere. For at frisættelsen skal blive konstruktiv kræver det nemlig, at fokus rettes mod og fastholdes på faglighed og på opnåelsen af en fælles mission.

Hvis der er uklarhed omkring hierarkiet eller uklarhed i forhold til leder- og medarbejderrollerne, er det min oplevelse, at det ofte ender med at fjerne fokus fra fagligheden og arbejdet mod den fælles mission. Fokus rettes i stedet indad mod egen organisering, og der er stor risiko for at organisationen ender i ”selvsving”.

Med selvsving mener jeg, at organisationen ender med at have alt sin fokus på sig selv, på egen organisering, på interne relationer og det interne samarbejde. En tilstand, der typisk forstærker usikkerheden omkring ansvar, øger risikoen for magtkampe, skaber mistillid og kan ende med en kultur, hvor beslutningerne ofte får karakter af mindste fællesnævner.

Ønsker du, som leder, at skabe en frisættende kultur, så skal du sikre dig, at du har styr på ovenstående elementer. Hvis der ikke er styr på dem, når du går i gang, vil der være alt for stor risiko for at mislykkes.

Med humoren for øje, så er der risiko for, at effekten bliver noget, der minder om situationen i videoen her, hvor en lille gruppe mennesker – uden retningssans – skal løbe et 100-meter-løb: