Af og til opstår der et fantastisk samarbejde, når vi arbejder i grupper. Det sker når projektgruppens deltagere sammen tager ansvar og alle løfter i flok. Det bliver et samarbejde, hvor alle føler ejerskab og hvor alles kompetencer og fagligheder kommer i spil.
Det er den tilstand vi nu om dage kalder samskabelse.
Umiddelbart kan det godt virke som om tilstanden af samskabelse kommer ud af den blå luft. Men det er min påstand, at projektlederen er nøglen til samskabelse i projektgruppen. Og jeg vil i denne tekst give mit bud på, hvilken lille ændring projektlederen konkret kan gøre for at sikre en samskabende kultur.
To måder at starte projekter – den ene sikrer samskabelse
Uden at nørde for meget i detaljer, kan man helt overordnet sige, at der er to måder at starte et projekt op på:
- Metode 1:
I opstartsfasen kan projektlederen gå i studerekammeret og selv forsøge at folde projektet ud. Og når projektet er mere eller mindre planlagt, kan projektlederen så indkalde projektgruppen til møde, præsentere projektet og planen – og fordele de forskellige leverancer mellem projektdeltagerne.
Eller
- Metode 2:
Projektlederen kan i opstartsfasen skaffe alle nødvendige informationer og herefter hurtigst muligt indkalde projektgruppen til en workshop, hvor projektgruppen i fællesskab skal diskutere, udvikle og planlægge projektet.
En lille detalje med enorm betydning
Jeg har tidligere, i et forskningsprojekt* (se kilde i bunde af blogindlægget), undersøgt projektgruppers samarbejdskulturer. Jeg så på, hvordan de to forskellige metoder at starte et projekt påvirker projektgruppens måde at arbejde sammen på i resten af projektet. Og der er kæmpe forskel på, om projektlederen bruger den ene eller den anden metode.
Umiddelbart kan forskellen i opstarten virke som en mindre detalje. Som projektledere kan vi godt tænke, at metode 1 er lidt mere effektiv og nemmere at sælge ind i organisationen – for vi ved, at alle har travlt og vi skal jo nødig spilde projektdeltagernes tid. Og i nogle kulturer er det også forventningen, at projektlederen udvikler projektet selv. Det er deres job.
Starten er afgørende for samarbejdskulturen
Men den metode man vælger at bruge, når et projekt skal startes op, er en helt afgørende faktor ift. projektgruppens efterfølgende måde at organisere sig og arbejde sammen på. Jeg har i det følgende skitseret de samarbejdskulturer og organiseringer, der typisk opstår som produkt af metode 1 og 2.
Typisk samarbejdskultur i projekter, der er startet med metode 1:
Metode 1 er kendetegnet ved at projektdeltagerne ikke er direkte involverede i udviklingen af projektet. De er hverken med til at definere målene eller de leverancer, de skal deltage i undervejs. Den del står projektlederen for og leverancerne bliver efterfølgende uddelegeret til projektdeltagerne.
Projektlederen som epicenter
Når disse projekter går ind i gennemførelsesfasen, opstår der typisk en organisering, som skitseret på figur 1. Projektlederen fungerer som projektgruppens naturlige epicenter, og projektdeltagerne er fokuserede på at levere deres leverancer. Når den enkelte projektdeltager bliver usikker ift. sin egen leverance, eller der opstår udfordringer i snitfladerne mellem to af projektets leverancer, så er projektdeltagernes naturlige reaktion at søge afklaring hos projektlederen.
Samarbejdet mellem projektdeltagerne bliver udfordret
Det betyder i praksis, at projektlederen bliver ansvarlig for en masse faglige udfordringer, som opstår ved snitfladerne – hvilket i sidste ende betyder, at projektlederrollen bliver meget fagligt fokuseret. Kort sagt står projektlederne typisk i fagligt lort til halsen og har derfor ikke fokus eller overskud til ledelse og facilitering af projektgruppens arbejde.
Kreativitet og nytænkning bliver begrænset
En anden udfordring, der typiske opstår i kølvandet på metode 1, er en begrænset evne til at udvikle og tænke nyt. Organiseringen i projektgruppen understøtter, at projektdeltagerne kun leverer det, de allerede kan i forvejen. Nye metoder, idéer og udvikling bliver derimod typisk skabt i samarbejdet mellem projektdeltagerne. Netop i den situation, hvor en projektdeltager ikke bare skal levere en færdig del til projektet, men derimod skal tænke kreativt for at få sin leverance til at spille sammen med de andre projektdeltageres. Men i organisering i metode 1 ender udfordringerne ved snitfladerne mellem projektdeltagerne alt for ofte på projektlederens bord. Og projektgruppens reelle udviklingsevne begrænses til projektlederens faglige kreativitet og udviklingsevne.
Typisk samarbejdskultur i projekter, der er startet med metode 2:
Metode 2 er kendetegnet ved at projektgruppen (projektlederen + projektgruppen) i fællesskab udvikler projektet og fastlægger projektets målformulering og plan. Og i mit forskningsprojekt * viste det sig, at produktet af denne opstartsproces, er en organisering, som vist på figur 2.
Samarbejde munder ud i samskabelse
Her opstår der typisk en samarbejdskultur, hvor projektdeltagerne i betydelig højere grad selv – og i samarbejde med de andre projektdeltagere – løser de udfordringerne, der opstår i snitfladerne.
Det kan lyde som en lille forskel, men det er det ikke – der er en verden til forskel.
Projektets succes bliver hele projektgruppens ansvar
I denne organisering står projektlederen pludselig ikke alene med ejerskabet af projektet. Her ønsker projektdeltagerne også at tage ansvar for projektet. Og organiseringen er langt bedre til at bringe de enkelte projektdeltageres forskellige kompetencer i spil. Projektlederen bliver med denne metode frigjort fra en masse faglige byrder. Og den frigjorte tid kan bruges til, at projektlederen får mere fokus på ledelsesdelen, på en klog facilitering af projektgruppens samarbejde og en bedre håndtering af projektets interessenter.
Samarbejde skaber grobund for innovation
Og pga. projektgruppens fælles håndtering af udfordringerne ved snitfladerne mellem projektdeltagerne er denne organisering betydeligt mere gearet til udvikling.
Ved at skabe en samarbejdskultur, hvor projektdeltagerne – pga. deres ejerskab – naturligt samarbejder omkring de udfordringer, der opstår mellem snitfladerne, er projektlederen rent faktisk lykkedes med at få projektgruppen til at samskabe.
Involvering skaber engagement – så enkelt er det
Det er i virkeligheden ganske logisk. Når vi som projektdeltager har været en del af udviklingsprocessen – og derfor har været med til at diskutere og argumentere for en bestemt leverance, løsning eller andet – så er vi også mere tilbøjelige til at give den en skalle for at vise, at det kan realiseres. Og hvis vi allerede har diskuteret og udviklet løsningerne sammen, så har vi også allerede dannet det faglige fundament for at løse de udfordringer, der opstår undervejs i snitfladerne mellem os.
Teambuilding er ikke nødvendigt
Det er min erfaring, at projektgrupper ikke behøver at bruge en masse tid på at etablere sig som gruppe – og være navlebeskuende. De skal derimod have tid til at udvikle projektet i fællesskab. De skal have de nødvendige faglige løsningsdiskussioner og processer, der gør at de får et reelt ejerskab af projektet.
Den tid, der skal investeres er typisk 1-2 dage, som skal bruges på fælles projektdage i projektets opstartsperiode. Gevinsten er enorm ved på den måde at etablere en samskabelseskultur.
Og hvis det ikke er muligt at samle projektgruppen i 1-2 dage i opstartsfase på din arbejdsplads, fordi alle har for travlt – så er det tid til at ændre jeres projektkultur. Og gøre det hele mere effektivt.
- Kender du til udfordringen med at skabe fællesskab og samskabelse i dine projekter? Hvordan håndterer I det i din organisation?
*”Konflikthåndtering i projektgruppen – projektlederens ansvar og muligheder” af Mikkel Storgaard, Børsens ledelseshåndbøger.