Hvis verden er i konstant forandring:
- Hvordan er målstyring så mulig?
- Hvordan er planlægning så mulig?
- Hvad er så en god strategi?
I en verden hvor forandringer foregår lynhurtigt, skabes der konstant nye muligheder og forhindringer, der kræver nye beslutninger. Holder disse beslutninger hele vejen hjem, eller ved vi allerede, idet de er besluttet, at de er foreløbige? Målet ændres nemlig også hele tiden. Vi kender det mest fra IT-projekter, men samme tendens sniger sig ind i mere materielle projekter. Hvorfor? Fordi vi kan!
Kunden er unik og vil have skræddersyede produkter, og den livslange læring gælder ikke længere kun mennesker, men også produktlivscyklusser. Produktet er hele tiden i udvikling, også efter det er kommet over skranken. I det hele taget er det at skelne mellem hardware og software en forældet tankegang, eftersom der er software i næsten al hardware og eftersom software til stadighed er afhængig af den hardware, den skal fungere i. Form og indhold har altid været gensidigt afhængigt.
Når vi ikke kan, eller ikke længere finder det relevant, at styre efter målet, så styrer vi efter en ønsket effekt. Det er bare en utrolig dårlig idé, for effekter kan ikke styres, det er umuligt! Effekter stopper aldrig. De er temporale, dvs. at de virker mens de virker, og når de ikke virker, har de netop ingen effekt. Effekter kan endda poppe op igen efter at have ligget i dvale længe, og så virker de i en helt ny kontekst, hvilket gør dem totalt uforudsigelige.
Dyden i en verden i hurtig og konstant forandring er ikke at kunne planlægge et forløb eller et projekt mv., men derimod at kunne arbejde produktivt og effektivt uden et fast mål.
Kan man det?
Ja, selvfølgelig! Det er en gammel myte, at vi skal have et mål for at være produktive eller arbejde effektivt. Ikke at arbejde målrettet er ikke det samme som, at det er uproduktivt eller ineffektivt. I en foranderlig verden er det faktisk omvendt! Hvis målet rykker sig, giver det ingen mening at arbejde målrettet. Mange oplever dette paradoks i hverdagen, hvor vi eksempelvis arbejder målrettet efter at implementere en given forandring, hvorefter denne forandring erstattes af en ny.
Myten om målrettethed fordrer, at hele organisationer spurter af sted for at finde krukken med guld for enden af regnbuen. Men i stedet for målrettet at spurte efter muligheden for at finde guld, skulle vi måske i stedet for stoppe op og nyde det enestående skue, som regnen og solen danner. Måske er det selve skuet, der er guldet!
Hvad er det strategiske lederskab i en foranderlig og kompleks verden?
Lad os starte med begrebet strategi.
I gængs forstand forstås strategisk ledelse som det at beslutte, hvor man vil hen med sin virksomhed, og derefter planlægge vejen derhen. Det er forholdsvist nemt i en simpel verden med få ubekendte, men jo mere komplekse markederne og scenarierne bliver, desto større krav stilles der til den strategiske leder.
Det gode strategiske lederskab er derfor baseret på en evne til at gennemskue kompleksiteten og se mønstrene i den. Den gode strategiske leder har derfor en stærk analytisk sans, et perspektiverende blik samt en abstrakt og visionær fornemmelse. Lederen er virksomhedens fyrtårn, der viser vejen, fordi han eller hun kan se længere end alle andre. En ret attråværdig egenskab og position, må man sige.
En anden måde at forstå begrebet strategi på er at gå etymologisk til værks, dvs. finde ud af, hvor kommer ordet fra, og hvordan er det opstået, altså undersøge dets oprindelige betydning. Strategi kommer oprindeligt fra græsk (strategia) og betyder hærledelse, og hærlederen var strategos.
I starten af 1800-tallet kom det i brug på fransk og fik betydningen ’generalens kunst’, og ordet henfører således til de evner en general må besidde for at lede sin hær succesfuldt og sejrrigt gennem et slag. Så ordets oprindelige betydning henfører til en tid, hvor generalen stod på bakketoppen med hånden i vestelommen og skuede ud over den nøje udvalgte slagmark, og planlagde slagets gang, herunder overraskelsesmomenter, muligheder og faldgruber ved slagmarkens udformning set i lyset af egne og modstanderens troppers kendetegn, styrker og svagheder. Generalen stod og forestillede sig forskellige scenarier udspille sig, inklusive foregribelser om modstanderens modtræk og eventuelle overraskelser, og egne modtræk til disse osv.
En væsentlig dyd for generalens næstkommanderende var at reducere disse komplekse scenarier til fatbare størrelser for ledelsen nedenunder, så de kunne koge det hele yderligere ned til løjtnanten, der ledte de konkrete og lokale slag i slaget og derfra skabte de rette taktikker. Alle de mange små taktikker, som eksempelvis at være specielt aggressive ét sted og lade sig falde tilbage et andet, var alle et led i generalens overordnede strategiske plan.
At vi benytter ordet strategisk ledelse for det scenarie, hvor virksomhedens topledelse beskuer det marked, virksomheden befinder sig i, giver rigtig god mening, for lighederne er slående. Derfor giver det også mening, at dyderne for den strategiske leder i dagens Danmark, langt henad vejen er de samme dyder, som man forventede hos den oprindelige strategos.
Den (post)moderne slagmark
Begrebet strategi oprinder altså fra en tid, hvor slagmarken var relativt overskuelig; dengang hvor overblikket over hele scenariet stadig var muligt.
Måske derfor er toplederens overblik stadig en dyd den dag i dag. Dette på trods af, at slagmarken har ændret karakter mange gange siden. Topografien har ændret sig og samtidig er slagmarken blevet meget større og mere udefinerbar. Modstanderens (konkurrenternes) tropper ligner ikke sig selv mere, man er ikke en gang sikker på, at det er modstanderen, der er modstanderen, eller om det er en anden og hidtil uset spiller, der er den reelle modstander(en disrupter). Hvor den nye modstander kommer fra, ved man heller ikke.
Idéen om den strategiske leders overblik er blevet en myte. En myte som stille og roligt er ved at afkoble topledelsen fra resten af organisationens virkelighed.
Så lad os bare sige det som det er: et decideret overblik er ikke længere muligt, idet slagmarken ikke længere er overskuelig! Med få undtagelser har den teknologiske udvikling drevet os et sted hen, hvor der er konstant ændrede markedsvilkår, disruption fra ukendte spillere og uforudsigelig forbrugeradfærd, uforudsigelige politiske strømninger og opportunistiske politikere, der baserer både politik og lovgivning på hele tiden nye opståede enkeltsager.
En tilsyneladende ubetydelig sag kan på få øjeblikke spindes helt ud af proportioner og få store konsekvenser i en global og fuldstændigt sammenkoblet verden.
Idéen om den strategiske leders overblik er blevet en myte. En myte som stille og roligt er ved at afkoble topledelsen fra resten af organisationens virkelighed.
Lad os tage billedet af generalen på bakketoppen igen. I 2022 er bakketoppe ikke længere tilstrækkelige, så for at skabe overblik over den stadig større og mere komplekse slagmark, bygger den driftige og handlekraftige topledelse et bjerg – et bjerg af data! Og fra toppen af det stadigt voksende bjerg kan topledelsen se mere og længere, på den måde opnås et bedre perspektiv og dermed overblik.
Men ak, denne bevægelse betyder også, at topledelsen bevæger sig længere og længere væk fra selve slagmarken, og noget kunne tyde på, at topledelsen har nået det punkt, hvor den ikke længere kan skelne de forskellige grupperinger fra hinanden, og hvor tropperne ikke længere kan høre dens kommandoer. Kommandoer, som i øvrigt alligevel ikke længere giver mening for dem, der skal udføre dem, fordi de ikke længere kan applikeres i den virkelige og meget komplekse verden – altså i den konkrete situation.
Med de ekstremt store mængder data kan vi skabe mønstre ud af det tilsyneladende kaos, og på den måde kan vi igen gribe den komplekse verden i ét billede. Mønstrene er så smukke, at de næsten får bjerget af data, som topledelsen sidder på, til at ligne et smukt elfenbenstårn.
Ineffektivitet
Men al den handlekraft er ineffektiv og uproduktiv. Vores stræben efter overblik i den stadigt voksende kompleksitet kræver uhyggeligt meget arbejde i vores organisationer; arbejde som generalerne har mindre og mindre blik for, pga. af den øgede afstand.
Et klassisk og helt generelt eksempel er udarbejdelsen af beslutningsgrundlag for topledelsen, der skal være databaseret.
Der bruges i dag ekstremt mange kræfter på at samle, eller snarere mønstre, data, der skal danne grundlaget for topledelsens beslutninger, og denne opgave er i mange virksomheder blevet en stor del af virksomheders egentlige driftsopgaver. Det er selvfølgelig som udgangspunkt stabsfunktioner, der ’drifter’ opgaver af den slags, men stabsfunktionerne vokser sig stadigt større, og det til en grad, hvor den ofte med rette må betegnes som en væsentlig del af virksomhedens drift. Og som stabsfunktionerne bliver større og større, udøver de stadig større magt overfor resten af organisationen, og derpå påduttes stabslogikken også andre dele af virksomheden.
Alt dette er dybt ineffektivt og uproduktivt, set ud fra virksomhedens oprindelige formål, som oprindeligt, hvis man ellers stadig kan huske det, har handlet om at bringe et produkt eller en service til markedet, kunden eller borgeren. Uproduktivt fordi hele øvelsen, som eksemplet beskriver, netop intet har med den ’rigtige’ produktion at gøre, men alligevel tager tiden fra de, der rent faktisk producerer noget.
Strategisk ledelse må ændre form for at have effekt!
Generalen må tage hånden ud af vestelommen og komme ned fra bjerget for igen at få fornemmelsen for virkeligheden, også selvom den er dybt kaotisk. Dette er generalens eneste mulighed for at genvinde sin relevans og legitimitet.
Det er en bevægelse nedad mod utryghed og foranderlighed, men også mod den realitet krigerne på jorden oplever. Og generalens bevægelse ned af bjerget giver også moral til krigerne, samt ikke mindst agtelse og værdighed til generalen selv. Alt dette på bekostning af det overblik som generalen alligevel aldrig havde!
Så kære general – you’ve got nothing to lose!
Strategi anno 2022 – fra strategiske mål til strategisk formåen
Det starter med at erkende og bekende vores afmagt! Erkende at begivenhederne styrer os i lige så høj grad,som vi styrer dem. Havde vi styret begivenhederne, så havde verden ikke været kompleks og foranderlig!
Med denne erkendelse bliver det også tydeligt, at strategi ikke er en plan, men snarere en forholdemåde, altså måden hvorpå vi møder virkeligheden. Jovist indeholder det også planlægning, men først og fremmest må vi tage virkeligheden alvorligt, hvilket kræver, at vi holder øjne og ører åbne, og ikke mindst at vi ”er der”, i virkeligheden altså.
Hvis verden er uforudsigelig, eller i hvert fald meget dyr at forudsige, er det dårlig økonomi at planlægge mange træk frem i tiden. I stedet må man opøve en form for sensibilitet og tilstedeværen, der gør, at man lynhurtigt kan opfatte de muligheder og nødvendigheder, virkeligheden bringer.
At åbne sig for muligheden
Når den uforudsigelige virkelighed kommer på tværs af vores planer, hvilket den jo ofte gør, har vi to muligheder; 1. at tvinge virkeligheden ind på vores plan, eller 2. at gå med virkeligheden og lave en ny plan. Jeg har til dato ikke oplevet nogen, der har haft succes med 1.’eren.
Så vores strategiske formåen ligger i at være åben for det ukendte og dygtiggøre os i at gribe de muligheder uforudsigeligheden indeholder.
Der er faktisk et ord for det; serendipitet.
Seren-hvad? Ja, dipitet! Et mærkeligt ord, enig! Det kommer fra en sjov historie om tre prinser fra Sri Lanka (som før i tiden hed Serendip), der på deres planlagte rejse hele tiden stødte på tilfældige mysterier, som ikke havde noget at gøre med rejsens oprindelige formål.
I deres efter for at opklare mysterierne havnede de alle mulige andre steder end de planlagte, og som en metafor for selve livet, endte alle disse steder med at udgøre selve rejsen. Heraf betyder serendipitet; evnen til at opdage muligheden i tilfældigheden. Med andre ord evnen til at lade sig ramme af virkeligheden og agere konstruktivt og kreativt på den.
Mange store opdagelser er gjort af personer, der har arbejdet ”serendipt” – penicillinet eksempelvis. Forskeren i bakteriologi Alexander Fleming dyrkede stafylokokbakterier i petriskåle, og en dag opdagede han, at i en af skålene var alle bakterierne væk. I stedet for at smide den ud som en fejl, interesserede han sig for den, og fandt ud af at svampesporen penicillium notatum ved et tilfælde havde fundet vej til skålen gennem et åbent vindue og dræbt alle bakterierne. Gennem Flemings evne til at se muligheden i tilfældet blev penicillin opdaget.
Det er med andre ord ikke altid ønskeligt at planen holder. Måske ligger kimen til det gode strategiske lederskab i evnen til at opdage, når tilfældet spiller os en mulighed i hænde, og hvis vi tør betragte vores strategiske valg som foreløbige forsøg, åbner vi os for den mulighed.
Måske ligger vores strategiske form en i evnen til at opdage muligheden i tilfældigheden, eftersom tilfældigheder opstår konstant i en uforudsigelig og foranderlig verden. Måske er den gode strateg langt mere opportunistisk end han er planlagt. Strategens overblik handler måske ikke længere om at kunne overskue hele slagmarken, men snarere at kunne danne overblik midt i situationen, som for alle andre er uoverskuelig.
Den strategiske leder er død, længe leve den strategiske leder.