Viden

fra os til dig

Derfor er nudging ikke (i sig selv) løsningen på din forandringsudfordring – men denne her liste er

Andreas Lindemann / [email protected]

”Hvordan sørger jeg for, at medarbejderne gør, som jeg siger, og som der står i forandringsplanen for afdelingen”, spurgte en chef mig for nyligt. Det er et utrolig godt spørgsmål.

Mit svar var: Der er to muligheder: Enten gør du som diktatorerne i denne verden: leder med frygt.

Eller også må du gå væk fra tanken om, at du kan ændre folks adfærd. I stedet skal du tænke, at du kan påvirke deres adfærd.

Adfærdsdesign ser ud til at være det nye sort. I mange forandringsprojekter arbejder man derfor med nudging og adfærdsdesign i håbet om, at det hjælper med at påvirke adfærd. Det kan det sagtens hjælpe til med.

Men jeg oplever, at de steder, hvor man arbejder med adfærdsdesign, der bliver det næsten målet i sig selv. Det må det ikke blive.

Det må kun blive ét blandt mange forskellige håndtag at skrue på, når vi designer forandringsprojekter.

Jeg har et andet ved hånden, som jeg vil dele med dig her. Nemlig at tænke stort, men starte småt.

Med udgangspunkt i hvordan vores hjerner fungerer, får du nogle tips til, hvordan du kan rykke dine kolleger fra A til B – og i sidste ende til Å – i et forandringsprojekt.

Din hjerne er offer for fordomme, fejlslutninger og forførelse

Adfærdsdesign og nudgning bygger bl.a. på psykologen og forskeren Daniel Kahnemans meget spændende forskning om hjernens to systemer – system 1 og system 2 (som han i øvrigt har fået nobelprisen for – i økonomi!).

Daniel Kahneman viser, hvordan vores hjerner er ofre for fordomme, fejlslutninger og forførelse.

Hvor system 1 er den intuitive og hurtige del af hjernen, er system 2 den analyserende og ”rationelle” del af hjernen. Kahnemans forskning har vist, at vi bruger system 1 langt mere end system 2. Det gør vi for at hjernen kan spare energi ved ikke at skulle bruge sin opmærksomhed. I stedet bruger vi en lang række genveje (heuristikker), som giver os en klar bias – altså en tendens til at foretrække noget frem for noget andet, når vi tager beslutninger.

Vi træffer hellere det lette valg end det rationelle valg, fordi det rationelle valg kræver, at vi vejer alle fordele op mod alle ulemper.

  • Bias henviser til menneskers fordomme og stereotype opfattelser om andre. Disse fordomme og stereotype opfattelser er ofte knyttet til kategorier som køn, alder, etnicitet, seksuel orientering m.v.

Tænk stort – men start småt

Den måde, vores hjerne fungerer på, har mange konsekvenser i hverdagen – også når vi snakker om forandringer og transformationer i organisationer.  Vi kan ikke overskue for mange valgmuligheder, derfor vil vi hellere gøre som de andre end tage stilling selv. Vi tænker kortsigtet, og generelt er vi alt for optimistiske med hensyn til fremtiden.

Derfor bør du altid tænke stort i design af forandringsprojekter – men starte småt.

Lær at påvirke både det bevidste og det ubevidste

En anden overset, men meget vigtig bias, er det personlige bias. Det bunder i psykologiske aspekter og dermed i noget indre, som også kommer til udtryk i dynamikken mellem mennesker.

I organisationspsykologien taler man om at have valens for noget, når man bevidst eller ubevidst tenderer mod at gøre bestemte ting fx at tale meget, når forandringen bliver udmeldt, eller måske det modsatte, altid at være den, der går forrest, når den nye strategi skal implementeres osv.

Udgangspunktet for den psykodynamiske forståelse af verden er, at vores opfattelse af virkeligheden foregår selektivt. Vi bliver påvirket både af virkeligheden foran os og af bevidste og ubevidste motiver i os.

Der er så at sige et spændingsfelt mellem vores viden og vores ikke-viden, som vi udfylder med erfaringer og fantasier baseret på disse bevidste og ubevidste motiver.

Dermed bliver også subjektive oplevelser vigtige for at forstå, hvad der foregår. Men netop fordi vi tolker konkrete begivenheder forskelligt, og fordi vi også har forskellige erfaringer at trække på, så forstår vi ikke det samme ved den samme information.

Sådan designer du et godt forandringsprojekt, der får omverdenen med

Heldigvis er der mange gode og konkrete ideer fra organisationspsykologien til at håndtere det gode design af forandringsprojekter.

Værsgo’ – her får du min liste til den gode, involverende og ikke mindst effektive forandringsproces:

  • Lad forandringen og designet af den ske så tæt på brugerne som muligt (subsidaritetsprincippet)
  • Lad altid brugerne får indflydelse på designet – Oplevelsen af forandringer afhænger af om man er en aktiv eller passiv del af processen.
  • Giv plads til ambivalenser og lad folk tale om det, der fylder. Tab og gevinster er der altid og fordeler sig forskelligt – og derfor er billederne også forskellige.
  • Lad være med at starte med stort set kun at tale om visionen for forandringen. Tal først om hvad forandringen er løsningen på. Og derefter om hvad visionen er. Ellers er folk ikke lydhøre overfor visionen.
  • Anerkend følelsen af tab – også selv om nogle tab kun eksisterer i fantasien.
  • Forandringer forløber over tid – lang tid – og bevæger sig fra ren fantasi over mere konkrete planer til et realiseret projekt.
  • Modstand mod forandring opstår, når tab og sorg ikke anerkendes og omtales, og når angsten tager over.

Mangler jeg noget?

Nu har jeg delt min liste, og jeg håber, du har lyst til at dele dine erfaringer med mig.

Hvad mangler jeg at tilføje?

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Forandring