Viden

fra os til dig

Derfor er gevinstrealisering ikke svaret på at få dine projekter til at skabe effekt

Andreas Lindemann / [email protected]

Fokus på gevinstrealisering lader til at være det nye sort i mange organisationer. Men det er et teoretisk greb og rykker ikke meget i virkeligheden. Jeg forstår sådan set godt fascinationen. For det svære er ikke at lave projekterne. Det svære er, at få resten af organisationen til at bruge produktet af projektet bagefter – det være sig en ny strategi, et nyt kundestyringssystem eller en ny arbejdsgang. Og når det ikke lykkes, så søger man et værktøj, der lader til at kunne skabe den ønskede effekt.

I de næste afsnit kan du læse, hvorfor jeg mener, at det øgede fokus på gevinstrealisering ikke er svaret på at skabe en ny adfærd af projekter i hverdagen.

En forandring er først sket, når den er realiseret gennem mennesker

Når projekter ikke har den ønskede effekt, så oplever jeg i stigende grad, at organisationer begynder at fokusere på gevinstrealisering. For et modsvar til den manglende effekt, kan være at sikre sig, at der er helt styr på gevinstrealiseringsdiagrammet. Det vil sige, at man investerer tid i at dokumentere, hvordan projektdeltagerne ser den teoretiske sammenhæng, mellem først den viden medarbejderne skal have for at kunne ændre adfærd, dernæst de kompetencer, de skal have – og endelig den faktiske adfærd.

Udfordringen er, at man dermed kommer til at gøre mere af det samme. Nemlig mere planlægning (ofte på et noget teoretisk plan), mere struktur, mere arbejde væk fra hverdagens levede liv. Og derfor blot får mere af det samme resultat.

”En forandring er først sket, når den er realiseret gennem menneskers ændrede adfærd”, det understreger jeg ofte – og igen og igen. Fordi forandringer i form af fx nye strategier, nye systemer eller nye måder at arbejde sammen på kun er papir (og måske maskiner). Først når medarbejderne har gjort dem levende ved at realisere dem gennem deres handlinger, kan vi tale om reelle forandringer.

Sådan sikrer du reel implementering og dermed effekt

Som modsvar til øget planlægning, bør vi tage psykologien og dens indsigter alvorligt. For det er ved at have større indsigt i mennesker og deres reaktionsmønstre, at vi reelt kan skabe forandring.

I min optik bør man derfor planlægge sit forandringsprojekt ud fra to spor:

  1. Selve forandringsprojektet med fokus på konkrete leverancer, håndtering af risici etc.  med brug af de gode og rationelle projektledelsesværktøjer fra projektlederens værktøjskasse.
  2. Samtidig skal vi supplere med et fokus på at konkretisere den adfærd og transition, som alle de medarbejdere, der skal bruge projektets leverancer, skal igennem for at projektet bliver reelt implementeret. Altså have særligt fokus på, hvad der skal til, for at de får engagement, motivation og ejerskab til at gøre ”det nye”.

Hvis ”skal” ikke virker, så gør noget anderledes

Nogle vil sikkert sige, at der er mange såkaldte skal-projekter i egen organisation, hvor det nye bare SKAL gøres. Hvis du er så heldig, at det faktisk sker (i den virkelige verden), så forsæt med det, du gør. Men hvis du har samme oplevelse som jeg – at mange ikke gør det, der skal til i hverdagen, så er du nødt til at gøre noget andet.

1. Sæt dig i interessenternes sted – for alvor

At fokusere på den menneskelige transition foregår ikke ved, at sidde i et projektrum og planlægge og forudse årsags-virkningssammenhænge. I stedet skal du først og fremmest have en langt større grad af udefra- og ind-tænkning. Konkret betyder det, at du skal bruge perspektivet fra din interessantanalyse meget mere – nemlig at træde i interessenternes sko i stedet for at være i dine egne (selv om det nogen gange kan virke trangt og ja undskyld, tæerkrummende…)

2. Observér hverdagen tæt på

I forlængelse af det skal du mere ud i hverdagen hos de folk, der skal gøre noget anderledes. Mærke deres glæder og deres frustrationer. Og bruge dig selv og din observations- og påvirkningsevne.

Det kunne fx være at bemærke og bruge de små øjeblikke – touch points – der opstår, når man er sammen med interessenterne og hvor man har muligheden for at påvirke dem og deres holdning. Det kan være en snak hen over kaffemaskinen eller en snak i pausen på kick-off workshoppen eller måske en snak i mindre grupper om konsekvensen af forandringen.

Det handler om at observere: Hvad sker der, hvilke følelser er i spil, hvordan er relationerne mellem deltagerne og hvordan positionerer de sig selv og hinanden rent sprogligt? Taler de fx meget i ”os” og ”dem”? Prøv at tænke over, hvilke tanker det sætter i gang hos dig, hvilke følelser du har og hvordan du selv reagerer på det? Og kig så på, hvad der sker, når du reagerer eller handler.

Hvis du gerne vil øve dig i det inden dit projekt for alvor rammer interessenterne, så prøv at lægge mærke til relationer og adfærd, når din projektgruppe er samlet: hvem siger hvad, i hvilket toneleje, hvem har hvilke relationer til hvem? Eller prøv at observere relationerne og adfærden på fodboldbanen næste gang dine børn er til fodboldkamp – hvordan er relationen mellem det enkelte barn og dennes forælder, hvordan påvirker det de øvrige børn og relationen mellem børnene på banen? Og hvordan er relationen forældrene imellem?

3. Prioriter tid til at deltage i hverdagen

Det kan være meget svært at se, hvordan man dog skal få tiden til at komme ud blandt interessenterne, med alt det andet, der også skal leveres på. Mit bud er her, at en dag ude i praksis er bedre end ingen – og at to dage er endnu federe. Så det er et spørgsmål om, i første omgang at få prioriteret lidt tid til det.

Et godt råd i alle forandringsprojekter er nemlig at tænke stort – men starte småt. Men husk at være oprigtig nysgerrig på interessenternes hverdag og deres holdninger og adfærd.

GlædeMennesker